程鸿：说起来对企业来说怎样客观认识ERP，认识信息化项目也是有关系的，不能想着一开始你让我做流程再造，BPR做完了之后，上ERP这件事情就完全交给乙方做好了。

刘古权：不要把这些东西割裂出来，ERP是管理改造的过程，不是信息技术过程，不是一个软件，是管理改造，我做了这么多年咨询，不想再做咨询，因为咨询落不了地，给三本方案给八十万，有价值吗，落不了地，咨询有没有用，一定有用，一定有一个工具把咨询的思想固化日常管理中去，这就是咨询，在中国最佳的ERP实施模式管理加实施，找你做咨询，找他做ERP实施，你咨询的东西他不知道，ERP他又不懂，不懂ERP流程怎么知道什么是最优化的流程，怎么做咨询，管理咨询一定会懂ERP再做管理咨询，如果做战略可以不懂，做文化，可以做策划这可以不懂，但是做管理，因为管理就是IT，不懂IT怎么做管理咨询。

程鸿：这是国内管理咨询公司普遍存在的问题。

刘古权：管理咨询公司两个价值，教育、培训，告诉你不懂，教育教育你，很多MBA老板学万之后还是那样，因为只改变思维改变习惯，全员MBA，没有系统的思维在逻辑中改变，咨询公司就两个价值，一是做培训，一个是出书，你说哪个落地了，我见过咨询公司多了，花几百万也有，有结果吗，除了三本高昂的方案书还有别的意义吗，该什么样什么样，后边的事他也不懂，也不用找他。

程鸿：这里还有网友问，还是回到制造模块，SBO针对中小企业在中国制造型企业比较多，尤其是MTO的生产方式也比较多，如果生产部分不加强，能够适用这样的需求吗？既然是市场策略是交给合作伙伴去做实施，怎么约束在这么很重要的功能方面怎样约束合作伙伴？

刘古权：我们有一套严格的培训和认证体系，没有经过认证，原则上不会让他做我们的实施，对我们的实施，尤其是今年负责新的合作伙伴招募过程中更是这样，有严格的进入门槛，不是说谁都可以做的SAP的，用户选择的时候，凡是到网站里有公布的合作伙伴才可以认为可以实施我们的产品，不是谁都可以事实嗯之的，我们对认证的合作伙伴有严格的要求，必须经过三个技术上功能认证的技术顾问才可以，至少销售都要认证的，不符合我们的销售的人员的认证也不可一做，SAP是国外的恩一流的公司，在这方面有严格的要求，准入门槛还是蛮高的。

程鸿：SAP对管理还要进一步加强？

刘古权：并且生产不是不重视，我们在中国也在开发，中国需求特别迫切，我们引入了两到三个合作伙伴，也是很强，我们有SKD开发工具。过去的客户当中60％、70％都是制造型企业，都用得很不错，意味着什么，意味着用好了才加，否则就不加了。包括京东方的例子，又加了二十多个。

程鸿：目前国内信息化的重心由金融、证券行业开始逐渐转向中小企业现状，SAP策略的调整还是很及时的？

刘古权：我们对渠道模式非常明确，我们今年关注的重点寻找有能力做，并且有决心去做中小业务的合作伙伴加盟，我们今年重点关注对合作伙伴的培养、培训和认证上，今年可能比去年的市场还要好。因为去年市场的重点只是说中小，SAP不光有很优秀大的产品，也有中小的产品，我们今年会关注渠道，以后部门不叫中小业务部了，叫SME，叫渠道业务部，专门针对合作伙伴的。也就是说从策略的调整看出，SAP对合作伙伴重视程度比以前更专注了。

程鸿：业务实施靠合作伙伴？

刘古权：销售也靠合作伙伴的。合作伙伴已经变成业务的一个重要部分了，我们渐渐退到幕后，他们在第一线，我们更关注研发和市场策略，帮助合作伙伴成长方面。

网友：实施的ERP系统在若干年后由于业务的调整而失去作用，这是最令人痛心的，可能意味着很大的投资浪费了。像这种类似的事情应该怎样避免呢？

刘古权：我们一开始选ERP的产品一定要有可成长性的，一开始选财务软件的话，过一段肯定不够用，要换，一开始选一个真正的ERP的产品，可成长性、可持续性，其实很多其他软件公司有这个观点，因为企业小，先上一个财务软件吧，等大了再上ERP，这个逻辑不太对，麻雀虽小，五脏俱全，不能因为是小孩，不穿衣服就穿一个袜子，不可能，我是小孩，一定穿衣服小，一定是整体的概念，选择是真正的ERP产品，大家说真正的ERP是什么样的产品，除了MRP观点以外，很重要的观点衡量，是不是ERP产品，就看业务和财务是不是集成，完全集成，而不是说通过接口就完全集成，每一笔业务有所反正，用这个标准衡量产品是还是不是，这就够了，我们不要更多的理由。

程鸿：很多用户为现在所谓万元ERP所困惑，您的话对他们来说是一个很好的建议。

刘古权：能不能实时反映，能就认为是，能不能可持续性，企业大的时候，进入中国500强世界500强这个软件能不能使，如果还能使就可以，这就是一个好东西，如果不能使就琢磨琢磨。

程鸿：很多专家认为很便宜的ERP产品实际上对企业来说是一种伤害，它不具备可扩展性，柔性也不够，甚至只是一个进销存，财务软件换了一个脸面加入一些功能。

刘古权：换代价是什么，一是很多习惯要改，改员工习惯要付出代价，数据沉淀就作废了，信息化给企业带来的收益就是数据，不仅仅是财务数据，给企业未来的预测和成长有很大的收益。光有财务数据，财务数据不准就没用，没有财务对业务的制衡也不一定是准的。

程鸿：应该说这是一个企业需要获得长期稳定的发展必须的一个基础。您对国内中小企业ERP应用前景是怎么来看的？

刘古权：前景很好，要看一个数据，ERP软件在国外中小企业在欧洲应用率65％，国外中小企业定义比我们更宽泛一点，65％在使用ERP软件，在中国这个数据是0.5％，大家可想，65％到0.5％空间也是很大的，中国的中小企业有一个问题在哪儿呢？它的问题在于中小企业没有意识到ERP会给管理带来收益。仅仅是一个点缀，是看别人上了，然后自己再上，这是中小企业老板认识问题，还不是IT人员，IT人员的认识会很快。比方让他们站在老板的角度看也会看，但是我们的IT人员在企业的地位太低了，没有真正进入管理层。我倒觉得，中小企业的市场要引起我们中小企业老板的重视。因为我接触老板很多，我很多同学都是老板，他给我一句话给我体会特别深，他说老刘ERP这个东西是好，但是我的兴奋点根本不在这儿。兴奋点之所以没在这儿，说明中国的企业竞争没有加剧到靠管理才能生存的地步。未来WTO之后，当整个行业都进入完全竞争的时候，大家较劲的就是管理，没有ERP你就没法在这个行业生存，这时候兴奋点肯定会关注。但是你要关注越晚，可能企业都黄了，都不行了，现金流中断才意识到，这已经没意义了。

程鸿：这可能跟各个行业有一些关系，有些行业已经进入成本竞争的阶段。

刘古权：这些行业会快的，制造业，没有ERP没法做，给你做配套的大厂商要求你，你什么时候给我供货，你说那可不一定，没人跟你玩了。提前也不行了，是成本，过后客户丢了。没有计划，根本没法玩制造业的，服务业和销售、做贸易的也是一样的，将来大家都会有计划，因为资源紧俏的时候一定有计划，大家现在资源过剩所以不去计划，制造业对生产为什么不十分迫切呢，中国的产能都是过剩的，过剩的东西有意义吗，这个会议室，每天都没人用，我必须要排一下队，用会议室得提前订，因为不订也能用，当资源是成本是紧俏的时候才需要排，产能不足的时候，三班倒，供不应求才必须要有系统，没有系统完不成。

网友：ERP是一把手工程，多数企业信息部门的人员对实施ERP的作用迫切性比其它部门人强烈得多，这也是很常见的情况。有些企业是在软件供应商和CIO说教下匆忙做出决策，其它部门并不表示积极的态度，这样的情况经常倒置实施过程出现矛盾和挫折这种情况怎样处理呢？

刘古权：没错，ERP的需求大家一定要清楚，这个问题，一定不会是业务部门的需求，也一定不会是财务部门的需求。但是对他们来说，也不是说有ERP对他们就没有好处，也要有好处。所以这个时候一把手工程做完了之后在实施的过程中，一定要多做培训，培训什么呢？培训这些业务人员和财务人员，讲时代在进步，如果继续按照传统方式做业务的话，将来是没有机会的。因为竞争的需要，你原来的方式不行了，比如说有一个赶马车的老板，我一定要赶马车，赶马车我都赶了一辈子，我为什么不行，你会告诉再过两年赶马车没人找你运东西了，因为你太慢，你就会失业，ERP的过程是企业各个管理人员甚至是员工提升自己的过程，如果这个人就不想提升，那也没办法。你一定要让组织里面三分之二的人想到会要提升，当他会要提升的时候，那么大家步调一致，让所有人步调一致不现实。

刘古权：做这个产品是不是ERP我就问他们，这个企业里边是不是所有人满意，他说是，这个产品一定不是ERP，怎么可能呢？利益再分配的过程一定是有一部分人损失了利益，但是如果所有人都反对，这也有问题。所以，我跟大家讲了黄金分割的比例0.618人满意这就OK了，那零点三几的人用零点六几的人影响他，实在影响不掉，你要有能力说服老板淘汰他，这就是OK了。

程鸿：应该说ERP和信息化建设是每个人的事情。 

刘古权：每个人付出的劳动每个人有收益，你在系统里贡献很多的数据，将来你在决策的时候，别人也会分享你更多的数，舍得，舍得，因为你舍所以得，有人不想舍得，你就没了。