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ERP,一种系统制胜思维

2015-05-23 13:43:41 文章来源:泥客论坛 字体:

谈到ERP,大家既熟悉,又陌生;既爱且恨。对于ERP系统的认识也是见仁见智,莫衷一是,各种误解、曲解。ERP系统本身是一项极其复杂、专业的庞大工程,我今天的分享,是希望能够帮助大家对ERP 系统实施过程中常见的困局有个深入、透明的理解,同时也提供了一些个人的解决方案和建议。

一、什么是ERP系统?

ERP的前生今世

概括来说,ERP的发展简史大约经历了五个阶段:

第一阶段,库存管理。主要内容是物料的仓储管理、物料库存量管控、物料库存策略管控。

第二阶段,物料计划管理。主要内容是生产计划、采购计划和物料库存量之间的整合。

第三阶段,制造资源计划管理,即MRPII。主要内容是物料需求计划与产能分析之间的整合。包括物料管控、设备管控、产能分析、人力资源分析等。

第四阶段,企业资源计划管理,即ERP。主要是制造资源计划与财务系统的整合,更有延伸到客户管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统。

第五阶段,集团化的远程管控,即ERP集成。充分利用互联网、大数据、云技术等,实现大规模的、多产业、多业务、多地域的远程集成管控,也就是多个单一、独立ERP“单元”的集成管控。

这五个阶段是中小企业的发展历程中必经的管理提升之路,正是由于诸多企业没有搞清自己管理水平和发展阶段的位置,盲目实施ERP系统,结果都是以失败而告终。

ERP系统≠ERP软件系统

将两者混为一谈,是目前大多数人对ERP的最大误解!这也是ERP软件商对企业的最大忽悠和误导,ERP实施中的各种障碍和烦恼大都源于此。

ERP是企业资源计划的简称,内涵是指整个企业运行和管控。ERP软件只是对ERP系统的提炼和简化,二者属于内容与形式的哲学范畴。二者最大区别是:ERP系统是企业运行体系与人的高度融合,是活性的管理;而ERP软件只是一套管理工具,是供人使用的工具。所谓“智能”也是“机械化”的程序而已。但是,企业如果将两者混淆不清,往往带来比较严重的后果。

首先,由于ERP体系复杂而企业业务又是不断在变化,很容易误导企业贪大求全地选择ERP软件,导致ERP软件实施无法进行,甚至失败。

其次,ERP软件的本质是工具。既然是工具,就不可能完全取代人的作用。认识不到这点,很容易想当然ERP软件是万能的,可以解决所有业务问题。

再次,无法根据企业实际状况灵活实施ERP软件系统。ERP系统对企业来说永远是客观存在的,但ERP软件的功能可多可少。

最后,这种混淆派生出过多似是而非的思想观念,比如ERP过时论、ERP日薄西山等等

ERP软件选择的五大误区

企业实施ERP功能越全越好。实施ERP系统,不是要解决所有管理问题,而是要规范管理运行,加快运行效率;企业要清醒地认识自己,尤其是要符合企业自身的人力资源现状,切合实际的实施目标和业务需求。

价格越低越好,对方承诺越多越好。价格过低,对方一定会出现偷工减料;承诺不切实际,兑现肯定成问题。最可怕的是对方为了减少成本,在项目中掩盖严重的管理缺陷和业务陷阱,给后续的业务运作埋下危机。

软件产品知名度越高越好。知名度越高,溢价也越高。软件功能很容易出现质量过剩。产品关键不在知名度,更重要的是否符合企业管理实际状况和发展阶段。

盲目民主决策。人多不仅无益,更容易生乱!ERP系统是一套复杂、专业的软件产品,专业性是其决策关键。只有专业的人员才有资格参与选择决策。外行强势参与,往往添乱!

业务需求直接来自于操作层面,并以此作为选择软件决策依据。ERP系统的专业性、系统性和复杂性,都决定了必须对零星的需求做全面的提炼和整合。简单以此作为需求决策,只能说是本末倒置!

二、基于管理需求和业务需求选择ERP

处理好“美好愿望”与“糟糕现实”之间的矛盾

“理想很美满,现实很骨感”。在现实中,企业对ERP系统大多基于概念性、感性的认识,必须正视自身的管理基础。处理不好“完美理论、美好愿望”与“糟糕现实”之间的巨大矛盾,往往成为日后实施ERP系统的障碍,甚至成为实施失败的根源。实施ERP不是追求完美,而是要清晰需要解决多少具体问题。

定位清晰,避免走弯路

系统功能规划工作如果不理想,ERP项目的实施基本是未战先败。实施ERP系统,企业须清晰回答下面几个问题:

企业实施ERP系统的目的?不能尽说一些空洞而冠冕堂皇的华丽辞藻。目标阐述必须具体、清晰、可执行。

企业本身的具体现状如何?世上最难的就是很清醒地认识自我,很客观地评价自我。企业规划实施ERP系统,就必须事先充分、清醒的梳理、认识、解剖企业自身的业务问题和管理困境,以及各类资源现状。

ERP系统实施的指导思想和基本原则是什么?大多数企业在实施ERP系统前、实施过程中都是缺乏基本原则的,多是凭感觉。切忌盲目与其他企业攀比!只有适合自己的ERP系统,才是最好的!这个道理其实很简单,但在实际项目实施过程中,犯此错误者不在少数。

实施ERP系统我们必须放弃什么?企业要成功实施ERP系统,必须痛下决心,学会放弃!这也是统一思想、统一实施原则的重要组成部分。根据大量案例来看,多数企业根本就没考虑过放弃策略,导致后续的项目实施中西瓜不愿丢,芝麻也要捡,实施起来一团乱麻。

三、决定ERP系统实施成败的四大要素

理解ERP实施工作的内涵,绝不能当作是一个IT项目

ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项目,这也是ERP实施失败的主要原因之一。在ERP系统中,IT技术、ERP软件只是其中的组成部分。

ERP实施系统工程可以细分为:物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。

选择好一位强有力项目推行的统帅

ERP实施项目的主帅人选同样是ERP实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命,还是外聘,都必须是一个ERP专家、业务解码专家和实战管理专家,尤其是能够铁腕推行项目,确保执行力度。

首先,实施者必须精通ERP产品的各种功能和特征,而不仅仅只是熟悉和了解,这是成功实施ERP最基本的要求。

其次,ERP是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩,这就要求实施ERP必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析,尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家,根本就无法胜任ERP实施的领导工作。

再次,ERP是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家,没有深厚的管理理论功底,是没法吃透ERP系统的管理精髓,更别说将ERP系统、最先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。

最后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题,这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误,哪怕是拖拉和松懈,都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。

能够组建一支精干的ERP项目团队

选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。

选择ERP专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用ERP专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案,解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。

项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理,又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用;职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案;ERP专业人员则要担负起所有ERP系统技术问题和具体业务解决方案与ERP 系统功能之间的“翻译”和对接。

最后,要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。

科学合理、行之有效的策略方案为前提

要保证项目实施成功,必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见,项目实施最好循序渐进,稳打稳扎。

避免冲击现有业务运行,最好能够借助ERP 实施,优先帮助业务部门解决实际难题。

实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是ERP系统实施方案。

项目主持人必须顶住各个方面的压力,特别是对解决方案的不同见解,局外人的评议、误解、非议,包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。

强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统,现场手把手的指导、熟悉系统操作,暂时降低对数据准确性、及时性的要求。(特别注意:放低要求,并非放纵运行数据混乱)

一张一弛。在强制执行一段时间后,给与操作人员一定的时间消化吸收,对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进,相对进度稍缓,但综合考虑,这种方式比较稳妥,实效好,容易成功。

系统流程基本走稳之后,强制要求数据的准确性和及时性,使业务运转更加顺畅、更加高效。

ERP系统实施成功的判断标准

如何判断ERP实施成功,我认为有10个要点:

系统无法完成的需求,人工对接完成。

系统功能与业务差异,变通完成。

各模块功能与操作、流程都已经整合。

各模块负责人都已经熟悉系统的功能与操作。

各模块终端使用者都已经培训完成。

系统能正确运行,运行逻辑准确。

系统中所有单据、报表运行准确。

完全停止手工帐,可以用新系统来支持业务系统的正常运行。

相比不上系统,业务运行效率大幅提升。

不排除存在系统缺陷和管理缺陷,但不严重影响业务系统的正常运行。

对于中小企业,管理基础比较薄弱、第一次实施ERP经验不足,能够达到上述实施效果,就已经是巨大的成功。

四、实施ERP系统中常见的误解及误区

ERP项目成功实施为何困难重重?

一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程:不规范,规范,标准,精细(定量,数字化),并不断循环优化。而ERP系统的实施,基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理,完全是实现企业管理的三级跳,其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识,才不至于陷入实施的泥潭。

实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹:

管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等,不仅工作繁杂,业务量巨大,更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论ERP时是阳光明媚,真正实施到细处,才发现如入地狱,苦不堪言。

实际运行中种种困境的排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统,很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞,ERP系统不亚于一座管理显微镜,不仅放大了管理问题,也放大了矛盾冲突,这就大大增加了ERP实施的困难程度。

员工为何会抵制ERP系统的实施?

对此,我的分析是:

实施ERP系统之前,将ERP描绘成“救世主”,似乎只要实施成功ERP系统,一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。

实施前期要梳理大量基础资料,工作量巨增,尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。

严格要求规范操作,很不习惯,不能短时间内适应,产生烦躁情绪。

ERP功能比较强大,大家一时难以掌握,产生焦虑,甚至恐惧情绪。

项目组实施策略出现失误,导致实施进程受阻,累及员工,包括返工、加班,甚至错误处罚。

规范操作,强制执行,给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。

项目组没有很好培训、指导员工,尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。

没有将ERP系统实施对员工的好处解释清楚,更没让员工从内心接收ERP系统。

ERP系统实施后,为什么会出现“墙内开花墙外香”的现象?

ERP系统实施后,对操作人员要求更加严谨、规范,在这个过程中,员工容易焦虑,甚至恐惧,继而产生抵触。

中层管理人员不熟悉、不精通ERP系统,总感觉似乎失去对员工的管控“权力”,出现系统问题也搞不定。经过ERP系统马拉松式的艰难实施,产生疲惫感。

高层总觉得系统功能不够强大,实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。

老板期望值太高,认为投入人力、物料、财力太多,投入产出不尽人意。另外,对ERP系统的各种非议,对实施成果信心不足。

最大的问题是:绝大多数人习惯于只盯着“问题”,忽视实施ERP系统的整体价值,尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。

事实上,哪怕是在华为,其实施的IPD、SCM等集成系统,外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者,相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。

随着ERP实施,为何反而觉得企业问题越来越多?

这个问题在流程优化中也谈过,但在ERP实施过程中这种现象更加突出。今天再详细解析一下,重点是介绍一些破解之法,供大家实战中见招拆招。

并非原来管理问题少,只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而ERP实施是一项严密的管理梳理工程,将所有的问题,包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误,一下子都赤裸裸地暴露在大家面前,大家一时也很难以适应。

ERP系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题,在ERP操作中表现出来的就是错误。ERP系统就如同一个十分较真的人,稍有错误,哪怕微不足道,就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类,也许是操作人员一时解决不了很着急,有时又难免有些虚张声势、夸大其词。

解决老问题的同时,又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说ERP实施效果太差、ERP实施失败,这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。最终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。

暴露问题往往也是管理进步的开始,也是实施ERP的初步成效表现。我们应该冷静地分析清楚问题的本质,要研究清楚问题产生的前因后果、来龙去脉。最重要的是如何解决已经暴露或新产生的问题。

越是最基本的东西,越是绕不过去,越是要首当其冲的解决,而且必须十分专业。比如研发的各种技术资料,仓库的各种物料账,财务的各种单据和科目设置,销售订单等等。这些看似简单,本身却十分繁琐而专业的工作,都需要花费相当的精力和时间,还极容易出错。即使是千分之一的错误,其绝对数量也不小,很容易让人感觉业务错误很多。这就更加要求企业扎扎实实去管理基础建设。

ERP系统是一个高度集成、充分共享的信息管理系统,任何环节的错误都不可避免地影响到其他环节,这就是ERP系统出错的放大效应。但只要对应错误源环节做好纠错,其他环节的错误也就自动消除。当然,如果不能够及时正确纠错,势必形成恶性循环,直至系统混乱、瘫痪。

有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨,是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式,随着时间的推移和大家的逐步适应,这些抱怨都会越来越少的,但永远不会消失。一些操作性的问题,只需及时解释、解决即可。

冤为替罪羊:无论实施过程,还是使用ERP系统,都不可避免地会出错,遭人非议。出错往往不是软件系统,而是操作系统的人。系统代人受过,成了人推卸责任的替罪羊。

ERP系统成功实施后为何还会失败?

我们也会经常看到一些已经成功实施的ERP系统最后又出现运行失败,根据以往经验,我认为主要来自四个方面。

ERP实施团队人才流失,缺乏专业的团队来维护ERP系统的日常运转。

管理基础薄弱,没有持续改进。实施ERP系统时,进行过大规模的管理优化,但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累,直至爆发,导致ERP系统错误百出,甚至瘫痪。

不能打持久战。ERP系统是一套严谨的管理系统,操作要求规范,严格按章行事。ERP系统实施后,如果没有严格要求,会逐渐出现信息错误增多,直至无法运行。

管理层不能更高、更严格地要求自己,来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致ERP正常高效运转的条件逐渐恶化,直至ERP运行失败。

五、如何破解实施ERP系统中常见的几大难题?

如何解决“外行领导内行”的困境?

管理者、领导者对业务、管理比较精通,在业务、管理解决方案方面要起到主导作用,领导者在ERP专业方面存在短板,但可以充分利用自己的威望,做好各个职能模块之间的协调工作,做好对ERP专业人才的服务、支持工作。切忌不懂装懂瞎指挥。

作为ERP专业人员,ERP专业技能是其优势,但对业务、管理解决方案却是短板。要谦虚学习、消化各类业务专业解决方案;对于相对“外行”的领导,要尊重对方,充分借用领导的威望,即借力、借势、借威望,来有力推进ERP系统的实施。切忌对业务问题和管理问题大包大揽,喧宾夺主。

如何消除员工的恐惧、焦虑心理?

在ERP系统实施前期,员工产生紧张、焦虑、恐惧情绪都是很正常的,必须做好适当的疏导工作。如果置之不理,或是处理不当,就可能带来严重的后果。

多培训、指导员工,尤其要加大现场指导,及时帮助员工消除失误。

员工出现失误,要分析原因,不能一味处罚。如果是解决方案本身有缺陷,主管要及时检讨、纠正解决方案,并主动承担失误责任。

适当包容员工早期的操作失误,项目组、上级主管应该主动承担责任,舒缓员工心理压力。反之,上级推卸责任给员工,只能雪上加霜。

实施新的流程或方案,项目辅导人员一定要现场指导,而且还要坚持一定的时间。万不可让员工独立操作。否则,员工会恐慌,操作失败又会导致悲观情绪蔓延。

不要实施员工无法完成的方案。项目组成员、管理人员不能自认为简单,完全忽视员工技能和感受。

整个系统实施过程中,应该多奖励少处罚。每隔一段时间,适当放松或庆祝,尤其是阶段性大战之后的疲劳期。

老员工经验丰富却无法熟练操作系统,如何解决?

企业实施ERP系统存在一种非常错误的观念,就是人人参与ERP 系统实施,必须人人能够熟练操作ERP 系统。

各部门、各业务环节,实际上存在大量经验丰富、文化程度不高的老员工,逼迫他们操作ERP系统无异于张飞绣花。企业里有影响力的老员工一旦产生抵触情绪,对ERP系统实施的消极影响很快就变得明显。

解决方法是,适当调整职能分工(即职能优化),这样既能充分发挥老员工的优势,又能对ERP 实施起到更好的促进作用。

总而言之,企业的ERP实施、流程优化、组织变革、管理优化,实施内容基本相同,ERP软件只是一个工具,要能“为我所用、不为其所困”,我们要回归ERP本质,跳出ERP软件的“陷阱”,一切问题便会迎刃而解,至少不至于陷入“当局者迷”的困境!(浙江大学管理学院特聘研究员 郑霖)

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