如何理解企业信息化的“一把手”工程？

企业的很多工程似乎都是“一把手”工程，它们共同的涵义是企业的最高领导要高度重视，在资金和人力上给予支持，并经常进行督办，但通常只是宏观上的指导或选择性地参与。企业信息化也是“一把手”工程，但是，此“一把手”工程非彼“一把手”工程，要企业“一把手”亲自参与才行。作为企业家，绝大多数既不精通 IT技术，也不可能抛开其他企业事务专心抓一项。那么这个关键的“一把手”工程要如何实施？

带着这些疑问，我们对30家企业进行了深入调查，试图从企业家的角度诠释信息化“一把手”工程的含义。

案例

成败在于“头脑”——企业信息化锁定“一把手”工程

企业信息化建设取得阶段性成果得益于多方面的因素，包括政府的大力推动和企业的积极实施。企业作为信息化建设的主角，一个不可忽视的要素是企业“一把手”的决策和决心。如果说，企业信息化失败的原因各种各样，既有技术、管理原因，也有软件、方案选择的因素，但是每个企业成功实施信息化的一个共同点必然是“一把手”的高度重视，这是最终成功的轴心。这一点从对30家企业的调查结果中可以清楚地看出。

非“一把手”不可的理由

把企业信息化确定为“一把手”工程，这是由信息化本身的内容不同于其他项目所决定的。调查中，95％的企业家认为信息化非“一把手”抓不可，所阐述的理由主要集中在以下几个方面：

1．信息化不仅仅是技术项目，它涉及到企业的各个层面，特别是和企业的战略发展和重大决策紧密相联

一位小型国企的厂长说，现在企业的任何一项投资都关系企业的生存发展和职工的命运，“一把手”的责任重大，搞信息化是一条好的出路，但搞不好也可能走上“绝路”，要是失败了，会对企业产生很大影响，所以“一把手”必须亲自抓。

另一位企业家的观点是信息化基本上都要对企业的业务和管理流程进行再造，必然要涉及到减员、采购透明化、项目生产管理等，这可能要影响到一些人员的利益，出现一些矛盾，能够果断决策并顶住压力的只能是企业的“一把手”。信息化工程中的一个重要步骤是设定企业目标，再按照这个目标去实施，实施过程中随时都可能出现需要决策或调整的事项，这仍要“一把手”才能拍板。

2．企业“一把手”的观念相对超前，能够把新观念引入到企业当中，“一把手”意识强，会加快信息化进程

由于企业领导能够经常接触新事物、新观念，因此，他们的视野相对宽一些，“一把手”一般是率先将信息化引入到企业的人，由“一把手”把信息化的理念和具体实施贯彻始终，有助于企业信息化的顺利实施。

调查的一家企业是家困难企业之所以能够与信息化有缘并因此受益，还得益于总经理。在企业走入困境时，不懂电脑的总经理只是意识到计算机可以提高企业效率，就请专家对企业进行了“诊断”，并且拿出筹到的仅有的钱投到信息化建设上，这需要一定的魄力和勇气。如果不是“一把手” 认准了干，并亲自全程参与实施，企业有可能还停在原地不动。

3．“一把手”亲自抓能够保证所需资金、人力的及时调配，确保项目实施的质量和速度

资金和人才不足常常是企业实施信息化的最大障碍，没有一定的资金支持和相应的人才保障，信息化就是空谈。调查的另一家企业在组建时，总经理就把信息化作为一项重要工程，不仅选派专人进行调研和考察，还调拨专项资金用于信息化建设，确立专人主管信息化工作，一路开绿灯，使“瑞兴”的信息化项目实施快、效果好。

4．“一把手”亲自抓有利于信息化理念的推广，得到每位员工的认同

“一把手”对信息化建设的关注，会给企业的员工以表率作用，对信息化人才的重视也会起到一个导向作用，从而使员工潜意识加大对信息化的兴趣，注意提高自身信息化技能。这种倾向也会使得信息化观念在企业中比较普遍地被接受，培训工作易于进行。同时，一些难题和阻力相对要少一些。

5．信息化本身会让“一把手”更高效地管理企业，也是实际工作的需要

持这种观点的企业家不在少数，因为信息化的实际效果之一是使企业的管理更为规范，企业领导在办公室内或远在异地都可以通过网络了解企业的情况，增强对企业整体的控制力，而且决策的成功率高，有助于“一把手”科学决策，树立威信。所以，企业“一把手”抓信息化也是实际工作的需要。

“一把手”的苦恼和误区

企业信息化搞好了是“一把手”的功勋工程，搞不好就成为最尴尬的工程，由于各种矛盾和阻力集于一身，压力是可想而知的。

在调查中，企业“一把手”的苦衷初见端倪，矛盾主要集中在：一是国有企业的减员上，有一家小型国有企业在实施信息化的过程中涉及到人事改革，力图改掉原有的人浮于事的局面，计划减员1/3，但是最终结果却仍然保留了原有人马；二是要对企业现行的管理理念、管理体制进行全方位的变革。“一把手”的苦恼是来自各方面的压力，想改革，可是迫于压力谁也减不下去。

这些仅仅是“一把手”遭遇阻力的一个侧面。

通过调查分析，我们可以把“一把手”所面对的阻力归结为四个方面。

1．职工阻力

由于企业职工习惯于传统的操作方式，对信息化带来的技术革命和新的操作方式不适应，产生抵触情绪，对提高自身素质的客观要求也有畏难情绪。这样，企业对职工的培训难度加大，而淘汰那些不适应时代要求的职工也是一个残酷而痛苦的过程。

2．中层干部阻力

信息化为企业打造一个全新的管理体制，如企业重建生产系统和组织结构，对企业原有的机构设置要有较大的调整，一些中层干部的“位子”不保，利益受损，这时会产生很大的矛盾。另外，在新的管理模式要求下，中层干部也面临自身素质需要尽快提高的迫切感，进而会本能地反对信息化的实施。

3．领导班子阻力

信息化的结果是使企业的很多管理环节更加透明，如营销、采购等，原来一些“合理”存在的“暗箱操作”被终止，这必然要触及到企业领导班子内部的利益分配问题。而原有既得“利益”者会千方百计阻挠企业信息化的进程。

4．上级部门阻力

这部分阻力大多表现在国有企业当中，由于行政管理的隶属关系，在国企实施信息化的过程中，上级部门存在一些人员安置、关联交易等方面会插手干预的问题，“一把手”由于“得罪”不起而面临很大的压力。

总而言之，来自各方面的阻力对企业“一把手”是严峻的考验，通常在非国有企业中矛盾相对容易解决，阻力相对小一些。而国有企业的处境则难一点，一般前两方面可以协调平衡，但对来自领导班子内部和上级部门的阻力，“一把手”一定要有足够的思想准备，如果没有顶住压力的准备，企业信息化的实施将面临夭折或半途而废的局面。

在调研中，我们对比国企和非国有企业得出了这样的结论：不同所有制企业对信息化的态度不同，产生的效果也不同。

一般而言，非国有企业的“一把手”决心较大，为实现企业的跨越式发展，义无反顾，实施信息化见效后，会加倍地投入。如一家企业在尝到网站带来效益的甜头后，追加大笔资金建起了行业网站；一家企业用信息化管理优化了至关重要的企业营销环节，企业老板感受颇深，原来设置一个分公司，费用没有限度，经常出现重复报销等管理漏洞，使用管理软件后，各项费用支出合理调配，这种情况不再发生，节约了大笔开销，优化了营销渠道。绝大多数 “一把手”亲自过问和推进信息化建设，因此，信息化成功率较高。

相比之下，国有企业的“一把手”在实施信息化的动力存在不足。不可否认大部分国企老总是切实抓企业信息化，并取得了实效。但确有个别企业的信息化工作是为了赶时髦，做样子，更具体地讲是为了“挤”进各级政府信息化试点企业名单，以享受有关优惠政策。因此，当工作中遇到“碰硬”的矛盾和问题，则采取回避的态度，使信息化建设“雷声大雨点小”，最终虎头蛇尾。由于一部分企业“一把手”没有很好地解决“要我干”还是“我要干”的问题，因此，工作不深入，致使决策失误，导致企业信息化流于形式，效果不佳。

另一个困难是由于“一把手”时间和精力有限，无法全部参与信息化的实施，企业通常采用的方法是设置首席信息官(CIO)，这个角色大多由企业“二把手”来担当，在实践中也确实为“一把手”分担了大量具体的工作。但是在矛盾激化或遇到难题时，“二把手”没有决策权，不能全面调配资金和人员，仍旧会把 “包袱”转交给“一把手”处理，有时会造成领导班子成员之间的意见分歧。

在调查中，我们还发现有少数企业“一把手”存在着认识上的误区。比如有人把信息化当做政绩工程装点门面；有人认为信息化是企业技术人员的事，自己不懂没办法管，要钱给钱、要人给人就行了。这些想法说明一部分企业领导对信息化的“一把手”工程的实质认识不足，亟待澄清观念和提高认识。

“一把手”要怎么抓？

不管难易，企业信息化无疑要实施“一把手”工程，只要想搞信息化，不是“一把手”要不要抓的问题，而是怎么抓的问题。在广泛深入调查研究的基础上，我们总结了“一把手”在企业信息化中的三大任务。

1．把握信息化的全程，认识信息化的规律。

企业信息化要取得成功，首先“一把手”需要先了解信息化的规律。如企业信息化的基本规律与架构、成败案例与原因分析，以及通过了解信息化热点，把握企业信息化又发生了哪些日新月异的变化，出现了哪些值得关注的前沿趋势和实践热点；

其次审视自身，对企业的具体现状进行“诊断与治疗”，了解企业目前重要而迫切需要解决的问题或者需要捕捉的机会是什么，这些问题的解决或者机会的捕捉是否可以借助信息化的手段来实现；

最后，要确定一定时期内企业信息化建设的重点策略、实施步骤和总体规划。同时，还要看其他企业信息化建设有没有好的经验可以借鉴。

这样依次就形成一个闭环，把握这个闭环，其实就是把握这样的规律：信息化的建设既需要从大处着眼，又需要小处着手，这是一个分阶段、分步骤实施的过程，每个阶段每个步骤都有着相应的重点和难点、策略和原则、方法和工具、经验和教训、风险和防范，急不得，乱不得，要步步为营，方能科学、稳健。

2．理出思路，达成共识。

有位企业的老总曾经说，“信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个适合企业实际情况，达成共识的、没有太多创新的方案，远远好于一个理论上很完美，但迟迟不能落实贯彻的方案”。

事实的确如此。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容：战略本身是否明晰，流程是否需要调整，组织架构如何扁平化，应用人员的态度、素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些问题的考虑协调一致——这就是企业“一把手”要制定的“IT规划”。具体一些来说，就是按照方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向和未来远景，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、指出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的时间表。

这个过程其实就是一个不断采集、论证探讨的过程，要通过“沟通、沟通、再沟通”，逐步达成领导班子及中层干部对企业信息化的关键问题的共识。而组织达成“共识”的最高领导者，只能是企业的“一把手”。

3．客观冷静地选择软件及系统服务商。

什么样的管理理念都需要有载体才能落实，而在企业信息化领域，载体不是太少，而是太多，众多IT产品和技术让人眼花缭乱。

企业信息化有着很多的技术系统和解决方案，它们又有着不同的层次，有的和企业决策支持有密切关系；有的关注中间的经营管理层；有些是有利于操作层次的效率提高。这些系统中，有MIS(信息管理系统)，也有PM（项目管理系统）、ERP(企业资源计划)、BIM（建筑信息模型）等。面对这么多系统，企业应该怎么选？是统统拿来？还是一一审视？是照抄照搬？还是量体裁衣？

从普遍情况来看，国内企业在信息化软件产品选择方面的心态是不保守的，敢于选择那些国际一流的行业巨头正在使用的信息化系统，敢于引进国际先进的 IT技术工具。这一方面是好事，可能借助后发优势，实现跨越式发展，但如果对接工作和国产化工作做不好，也可能是坏事，事后会发现和企业的管理特色有着诸多的不相适应的环节。

这时，对这些系统视而不见、不知不问是不合适的，如果这样，可能会使得企业自己的信息化建设走向闭门造车。相反，盲目跟风、一哄而上，会让许多的企业的信息化投资打了水漂。因此，企业“一把手”把握好一个“度”，既要参照其他企业的应用情况和效果，又要结合企业生产、管理实践，剖析这些系统的关键作用点，根据企业的实际来冷静选择这些系统。

总之，企业“一把手”抓信息化，其一是高屋建瓴，推动企业上下统一认识，因为信息化建设是一个多阶段、多步骤的过程，这当中有科学的规律在起作用，要把握好其中的规律；其二，启发共识，将各种观点组织起来，重点围绕企业的经营目标和管理重点，劲儿往一处使；其三，冷静抉择，不为表面的软件产品及网络服务的宣传所左右，坚持从企业的实际情况出发，继而选择适应企业发展，与企业生产实践、管理模式最相适应的合作伙伴。

企业信息化实施“一把手”工程的经验告诉我们：企业信息化的“一把手”工程绝不是口号和空谈，从实践来看，的确需要实实在在地重视和支持。“一把手”是否亲自参与，在很大程度上会决定企业信息化实施的进程和效果，这并不是简单的给钱给物的问题，而是“一把手”要起到把握全局，统一思想，做出决策，顶住压力，化解矛盾的关键性作用。

目前，还有一些企业经营者没有意识到“一把手”工程的必要性和重要性。帮助这些企业解决这方面的认识问题，将是推动企业信息化工作中的一个重点和难点。