程鸿：如何考量ERP的效益呢？

刘古权：从客户来讲一定有评价标准，你投了一百万，如果我这个软件给你带来了两百万费用的成功降低，叫不叫成本？你一定要有一个标准，通过上这个系统，降低没降低管理费用，提高没提高效率？

程鸿：这个可能会是一个段间以后才能看到的。

刘古权：一年以后再看这个产品是不是ERP，你说我是用了软件，没给我带来效益，你回头看看这个软件起没起到ERP的作用，它是不是ERP？是不是我们所说的那个ERP？你不能说拿一个软件就叫ERP，你说它不成功，投一百万就给我带来五十万的利益，我亏了，对不对？公平地讲，要把这个定义给自己定义，不管叫不叫ERP，就是这个产品给没给我带来价值，有没有带来价值很简单，就是我不用它行不行，能不能扔掉？这个人有没有用，这个岗位离开你行不行？这很简单。如果你用那个软件后可以停下来，停三天都没事，我觉得对它依赖度不够，花钱没意义。

程鸿：工具选择没有用？

刘古权：工具选择没有依赖性，有它没它都行。财务软件，我不用财务软件行不行，从效率上讲，不用财务软件会低，从效益来讲，不用财务软件也行，就是做记帐凭证。只提高效率，没有提高效益，是可以离开的，只是会计累了，对不对？但是你看我们用ERP的企业，我们那些用户，让他给它停掉，我说钱退给你别使了行不行，如果做不到，就说明有价值，然后你再衡量它的价值。是不是“黑洞”？这个东西是不是“黑洞”这个事情很容易说。你可以对比，你找那些失败的，我看，为什么失败了，现在看看它是不是ERP，如果不是ERP，别说ERP失败了，应该说是软件失败了。

程鸿：这样的话，照您的说法，实际上效益也是很难度量的。

刘古权：对，这确实，因为很多投入都没法计量，这并不意味着它没有，有几个是可以计量的。第一比如库存周转，超过一年以后，原来一年销售额三次，现在提高五次，这应该是可以看得到的。再一个管理费用，你可以查财务，销售额三个亿的时候管理费用是多少，现在销售额六亿了，管理费用是不是线性增长也也是两倍，如果没涨，就意味着省了，管理人员增加没增加，原来四个会计，业务是三个亿四个会计，业务六个亿还是四个会计，工作量并没有增加多少，这是能算的。再一个领导决策，过去的软件领导决策很难通过财务会计的，因为它是隔离的，财务使的财务软件，业务使的业务软件，两个不集成，通过财务集成业务，对外披露不可能业务帐，一定是财务帐，披露财务帐和业务帐不集成，怎样使投资者信你，我们为什么造假帐就是因为隔离。每个业务发生财务有反映，投资者会不买你股票吗？不可能，更多的人来控制，我当然不信你了。

程鸿：不光是ERP，说到信息化投入的效益问题，大家都知道效益问题不好衡量。像您提到的，包括透视的效果，包括生产周期库存周期周转的速率，这都是很实在的共同考核点。

刘古权：没错。有的时候不要总把投资的效益过于量化，为什么？比如一个企业买了宝马车，你给我计量一下投资效益，花了一百万买一个车，你说能给你带来一百万的效益吗？不能，但是这是企业发展到一定过程中必然的工具。超过五个亿以上的这些企业的老板为什么全坐宝马车，你问问他，你投资宝马车带来多大的效益？你给我计量一下，我们任何一项投资有的时候是可以用量化的指标计量，有很多东西是无法计量的。比如说我们企业越多的时候老板越累，现在老板很累，用ERP系统，老板很轻松知道企业状况的时候，把老板省下来的时间价值如何计量？为什么国外的老板可以打高尔夫，中国的老板为什么没有时间打高尔夫，就是靠人看人再看人再看人做企业，所以很累。通过ERP系统，设计管理逻辑，人通过系统再驱动于人，也就是说已经不依赖于某些人在做这个企业了，这样才把每天奔忙于业务或者经营的管理上的琐碎的事情降下来，招商银行做得很到位，交电话费，原来打发票得上窗口才能打，现在有一个POS机，自动打出发票，信息化解决什么，凡是用软件做到的事情不用人，也就是说没有变动成本，凡是用人的地方，实际上都有变动成本。为什么？这个人知识增长了，他要涨工资，不涨就走了，万一有病了，他要保险了，没奖金没积极性，一请假这个岗位没了，系统只有固定成本和维护成本，没有不可预知的变动成本，人不一样。人做什么事情，人要做可创造性的事情，人要做系统做不了的事情，这是人有主动性。人作为工具，这个成本一定比工具本身要贵。

程鸿：是否也可以看作是企业在考虑自己现在要不要上项目的时候一个考虑的方向？无非用这个代替人来工作，有没有这个必要？

刘古权：因为中国劳动力比较廉价，用人太便宜，没关系，用一个人便宜，用一千个人不便宜，一千人造成的差错给你带来的损失就不便宜了。回到另外一个问题，我的企业在什么时候要上ERP，上ERP该怎么上。我倒认为，如果企业只有三个人，一年销售额二十万，真的不需要上ERP。为什么呢？因为一个人一双眼睛靠你的精力能透彻到二十万的业务，三个人，一个你老婆是出纳，你小舅子是库管，你是总经理，收入才二十万，最大浪费也不会浪费二十万。但是销售额超过三千万，三千万以上，到几个亿有一百个人的时候，这时候没有ERP系统真的很难做。你看着这一百个人看得过来吗，闭眼睛的时候那两个人就错了，你怎么做？这个成本是不可控的，上一套系统后成本是可控的。

程鸿：我和一些朋友接触的时候，他们提到企业上ERP可能是因为老板讲了要上，有些甚至为了上ERP而上，因为当地对实施信息化的企业会有一些税收优惠政策。但是包括落实到CIO，甚至落实到一些具体的工作人员，他们其实从内心是抵触的，一是给他们加了活，这是一个问题，二就是对ERP实际上可能带来的效果带有一种悲观的态度，起码他可能会认为不像老板想的那么好，能做那么多的事情。

刘古权：我原来做的角色，就在机关做信息中心主任，就相当于现在的CIO，但是我当时是这么想的，如果把自己当做CIO的时候不仅仅就是一个技术人员，你应该把自己看作是一个管理人员，管理人员是通过管理的控制给你带来价值，如果你想事少，在这个企业没有价值，你要想事少，不上班事最少，如果CIO想真正变成所谓CIO的话，一定要站在老板的角度看这个企业，真的该不该用，而不是说政府给了一点钱做一个示范工程，确实给企业能不能带来价值，如果能给企业带来价值，当企业对这个系统依赖了，对你这个人就变得更依赖了。那么你一定会有价值的。对你有依赖才有价值，如果不使这个系统，CIO有什么用，电脑坏了，重新装装系统，谁都会，网管太容易替代了，但是作为CIO是不太好替代的。如果作为职业生涯来看，你一定提升你自己不可替代的价值，你是不可替代的，你跟老板才有谈判能力。你跟老板谈判能力你一定对这个老板有价值，你在我身上花五十万，我一定给你带来五百万，他能不重视你吗，他开高层会能不找你，收购重组的时候能不能找你吗，因为收购重组的时候看IT怎么做，战略做完了IT怎么做，IT是战略的一部分，你能不重要吗。

程鸿：您也是给我们的CIO上了很好的一课。

刘古权：否则你做三年网管还是三年的网管，由两年网管变成就是CIO，你未来肯定就是CIO或者CEO，何乐而不为？