程鸿：今天我们的信息化创新100人访谈邀请了SAP公司的专家刘古权先生参加，刘先生虽然是SAP的专家，但是刘先生提了非常好的建议，咱们这个访谈完全以他个人的身份进行。希望更多的网友能够积极提问题、提意见，这样的话，大家在交流的时候也会更无障碍一些。今天我们访谈的主题主要是想说一说ERP投入“黑洞”的问题，都知道在管理软件中ERP是占着最主要的份额，同时对于企业的信息化建设来说，尤其是制造业，ERP也是信息化建设最重要的项目，但是在以往ERP建设中ERP“黑洞”投入问题以及效益如何，一直是工作在一线的CIO最头疼也最难考核的问题，今天，我们请到非常有丰富经验咨询刘先生跟大家讨论ERP投入的“黑洞”，以及如何衡量信息化效益的方向。首先我想还是先请刘古权先生给我们介绍一下您自己从事信息化建设方面的经历。

刘古权：各位网友好！我经历实际上确实是比较特殊，我最早做甲方的，也就是做用户，当时是做财务软件——万能软件。做了一段时间认为我不懂财务，那时候我搞计算机的，我们下面的企业又说我不懂财务，通过在实施财务软件的时候我把财务事情了解了，再后来到了万能公司做哈尔滨的总经理。由甲方到了乙方，发现角色就变了，一到乙方实际上你是在做生意，做生意发现不是为了需求而达到目的，为了赚钱达到目的，当然那几年做财务软件也不错，后来调到北京做万能北京副总，那时候有很大的困惑，那时候当我知道用户使用我们的软件不太合适，那时候没办法，为了卖软件赚钱，实际上这时候作为乙方的时候，从利益的角度来说不可能完全为甲方考虑，他肯定看有没有利润，比如说用户使其它财务软件最好，我为了卖我的软件，我不能说其它软件最好，我只能说我自己的软件最好，这时候我就有困惑，什么时候站在客户的角度考虑，后来那几年时兴咨询，咨询站在客户角度，我了解你之后，最适合用什么软件，就可以用什么软件。

刘古权：刚好汉普咨询刚开始做，2001年到了咨询公司，这时候能不能站在客户的角度考虑问题，当时做了几个项目，自己亲自实施几个项目。后来发现仅仅靠咨询解决不了客户的问题，为什么呢？因为咨询也是乙方，乙方也面临一个问题，是什么呢？我卖这个产品能不能有利润。这时候完全中立性又不存在了。这时候就很困惑，正好有一个很好的机会，也是做了一个项目，做了SAP的产品，后来发现这个产品给客户带来的价值很大，2004年11月份就到了SAP公司负责找合作伙伴。这个过程中我也发现很多客户为什么说IT会有“黑洞”，我最近也在写一个论文，大致有类似这方面的内容，信息化过程中的博弈分析。为什么在信息化这个过程中，乙方又赚不到钱，甲方又不满意，为什么会出现这样的情况？我后来发现一个很大的区别，就是说作为乙方来讲，作为厂商来讲，它真的不知道客户究竟是谁。你说ERP的客户是谁呢？是CIO？实际上根本不对，CIO即使跟你签了合同，你实施的时候，也不是CIO能左右实施的过程，而是那个CEO。

刘古权：大家知道CEO还没有时间关注信息化的过程，他最多是重视，一把手工程，即使是一把手签原合同也只是把钱给你，但没有时间来关注。后来发现一个问题，企业在实施过程中，各个利益主体都出来了，CFO、CIO，CEO虽然不在，还有负责采购和业务的“O”，三个“O”在博弈的时候，三个利益主体不一样：CFO是资金的安全，最小的成本获得最大的回报，这是没错的；CIO这边是成本，不管花多少钱，但东西要好；做业务的“O”会认为越不控制我越好，不管花多少钱这不是我的事，这不是经营，三个博弈方的结果就是“零合博弈”，没有共赢。我讲了一个理论，最后的纳税均衡的结果是困境，大家都没有收益，大家都没有收益的时候，结果是乙方没赚到钱，这就让我们很困惑。实际上在这里面有很多无效的劳动耗在CIO、CFO、采购和销售高管们的利益均衡之中，利益均衡谁能解决？只有CEO。所以说，我有时候跟他们做项目的说，如果这个“一把手”不关注这个项目，这个项目一开始就失败了。不是说后来失败了，一开始就注定失败了，因为利益的均衡只有CEO得到体现，只有CEO想的是组织的利益，其余那些“O”想的都是部门的利益，部门的利益加一起并不等于组织的利益。

刘古权：只有方向一致的时候才能达到组织利益，也就是说他们博弈的结果如果是正确的，如果是共赢的状态才是组织的利益，如果不是共赢，组织的利益受损了。当然产品很重要，选择相对适合你的产品，会使各方的利益更趋近于均衡，这时候也需要支持，让我们更多尊重乙方的做法，而不仅仅是甲方的个性需求，问题出在这儿。

程鸿：要尊重乙方的想法，乙方约束怎么做到呢？

刘古权：举一个例子，过去用户提的需求在原来假设条件下是对的，手工状态是可以的。比如财务，做记帐凭证，做分录，记总帐和明细帐在原来是不是对的？是对的，要问需求是不是只能这样提，这是我的工作，工作变成需求。如果上了软件之后，你会发现这个逻辑是不对的，上了软件之后还要总帐和明细帐有什么意义？总帐和明细帐只是科目不一样，明细科目产生的表就是明细科，总帐科目就是总帐，没有人告诉他使用ERP和你的逻辑是不对的，所以成本就浪费在这个上面。如果选定乙方一定比你有经验，不是说刚做这个项目，已经做过无数的项目，至少认为在某些领域上是对的，按照他的方式，会改变你的习惯，如果不改变你的习惯，一定会失败。

刘古权：过去开发软件为什么不成，开发ERP为什么不成，所有开发ERP都是满足了各个部门，甚至某一个人的需求，加在一块就不是需求，要不然就是ERP，不是ERP企业没有多大利益。不能把不是ERP的投入算到成本上，算到ERP的浪费上，这是没有意义的。前一段时间说ERP成功率高和低，成功率不超过10％，我说这个算法不对，你如何定义成功，ERP成功率，分子是什么？使ERP成功的人，成功的企业是分子，分母是用ERP的企业，对不对？把不用ERP的企业当做分母，把成功的用ERP的企业当分子，出来的值肯定是低。比如说，分母用什么呢？五千块钱的ERP用了，失败了，你说没像厂商说的那样失败了，放到分母，把上面成功放到分子，成功率肯定高不了。