网友：生产制造模块很差，您是如何看这个问题的？未来这一块是否得到加强？假如真的生产制造模块很差，是一个什么样的背景原因呢？

刘古权：SAP推出生产制造模块的目的，我们通过对中国市场的了解发现很多制造企业行业对ERP强烈的需求不仅仅是在制造这一块，更多的费用是浪费在财务和物料集成，也就是库存的管理和应收帐款的管理，包括制造型企业很大的瓶颈，生产制造为什么没做得太强呢，我们发现中国制造型企业在车间管理上个性化太强，每一家车间有每一家的样子，作为一个厂商，因为生产制造模块是不直销，通过合作伙伴来做的，如果这个东西太过于个性的话，实用价值窄，所以个性的东西是放给合作伙伴做的，包括现在合作伙伴已经做了两三个增值解决方案，包括车间管理、工序、序列号、产能都已经做得很好，现在已经有用户了，这些事情是SAP不想做的事情，SAP在下一个版本也会推出自己针对离散行业制造的版本，生产功能会加强。我们认为中国的合作伙伴最了解中国的个性，如果我们全都做了，合作伙伴就没有增值空间了，实际上是这样的。

程鸿：这是SAP的市场策略对么。

刘古权：如果我们生产做得非常非常强的话，我们只是快速低成本的让中国的成长型企业快速得到ERP的甜头，先有收益了，先把车间这一块拿出来，把物料管起来，给你带来价值之后再做生产。

程鸿：我们还有一个网友提到，它觉得由于实施周期长，软件供应商和企业双方会拖得非常辛苦，这时候出现一些问题会改变双方友好的合作关系，实施过程变得很难进行下去，当双方出现分歧的时候，作为企业用户应该如何处理好双方的关系？

刘古权：换位思考，这是很重要的。比如作为企业用户，实际上作为甲方，甲方都会有一个想法，因为我花了钱，所以你一定要按照我的方式来做，因为我是上帝，这个观点从某种意义上来说不全。你说你花了钱是没有错的，你一定要做这件事情才花了钱，而不是为了花钱而花钱，你花这个钱不是说我花钱就让你听我的，这个逻辑是不对的。如果你说得对，我听你的是对的，如果你是错的，花钱让我做一件错事你干吗，这是没有意义的。如果换位思考，你是用户，你站在甲方的角度看，这个事情是不是对的？如果你还认为这个事情是对的，比如产品确实不能提供这个功能，如果确实不能提供这个功能，我们就不要研究了，因为你怎么研究也研究不出来，我们会等，我们把需求提给乙方，让产品下次升级的时候把这个功能加进去，这是最公平和合理，这个功能在签合同之前没提出，如果一开始提出来，没这个功能不收这个钱，所以换位思考很重要。

刘古权：任何一个甲方不站在乙方的角度考虑问题，这个甲方一定不会是最好的甲方，任何一个乙方不站在用户的角度看待这个问题，你永远不会出好产品，因为需求一定是正确客户提出来正确的需求，才会产生正确的产品，而不是错误的需求。我们开发ERP，没开发成就是因为他们提了一些错误的需求。他的错误需求在于原来的假设变了之后没有改需求，用户没错，你问采购员说你有什么需求，采购员就说了，我的需求就是我工作，我不知道什么叫需求，开三联单，给他一张给他一张，从技术能不能做出来，能做，但是错了。

程鸿：很多具体的信息化项目，从我了解的情况来看，好像如期完成的很少。前期的调研首先会超期，调研的超期以后，再做培训的时候，往往会把时间缩的很短，问题就会出现，大家互相开始扯皮，培训没做好，做出来的问题肯定是很多很多的，开始扯皮，甚至引发诉讼官司的例子咱们也看到过。

刘古权：这实际上是实施方法的问题。包括我原来在咨询公司做大项目实施方案是这样的，先做调研，调研你的需求，整理你的流程，流程优化，再实施。这里有一个悖论的问题，前一段也有议论，是先做ERP还是做BPR，先做BPR再做ERP，公说公有理，婆说婆有理，这和具体情况有关系感到，如果企业不是特别大的时候，没有意义再做流程再造，流程再造有前提的，你基于手工的流程再造还是基于什么系统的流程再造。你说我是基于系统的，基于什么系统是不一样的，SAP有一个流程，基于甲骨文有甲骨文的流程，如果不知道用什么产品，你做的流程再造有意义吗？那是白做，因为根本不知道这个产品是怎么设计的流程，SAP财务这么做，甲骨文财务怎么做，你不知道，我再做BPR有意义吗，时间浪费了。作为咨询公司时间浪费了，他还可以做，因为他是按人按天收费的。我倒觉得对咨询公司有意见在哪儿呢？不希望把简单的事情复杂化，咨询恰恰把用简单的事情复杂化代表他的价值。

程鸿：它不复杂怎么赚钱。

刘古权：这对用户是不公平的。我现在创造了一个实施方法，一开始进到企业不是调研，产品装上之后培训，原来怎么干的，清零，你看我这个产品就是培训。培训七天之后考试，我们有一套标准的培训流程，考试完合格者给我提需求，你就知道怎么做的，提需求是理性的，这时我们俩再研究，如果你需求是正确的，我实现不了，把管理程序绕过去，等下一个版本再做免费升级，这时候就快了。因为产品没见到，传统实施ERP，如果大的ERP产品见不到，所以只能了解需求，咱俩从来没见过汽车，学汽车，你过去赶马车，咱俩骑自行车，咱俩开始开汽车，问赶马车的人有什么需求，我的需求拿着鞭子，拿着鞭子赶着马就走了，我是骑自行车，我没鞭子，最后我们买了一个汽车，你还不会学开车，前面时间是不是都浪费了，讨论是没有意义的，教汽车怎么教，先把汽车放了，你先上去坐一坐，我坐主驾驶，你坐副驾驶，这是档，回来再问你需求，然后再做BPR，再做流程优化，告诉你这个流程在基于这个产品的时候这个流程是不对的，什么流程是对的，按照这个流程使实施更容易标准化。

刘古权：为什么标准化？中小企业问业务人员问什么需求他真的不知道，他只知道我怎么做。当你告诉一个很合理，，并且有工具让他使的时候他很高兴。这个实施成本就低了，所谓延期，就是事先的时候做销售的人不懂产品，中国的咨询对产品一知半解，什么都没问题，为了签单，说不行就不买，博弈的过程只能说行，然后在没见到这个产品的时候实际上需求也不理性，认为行就签了，实施的时候，他又说不行，这个的过程是无解，这个博弈的过程就是坦白从宽，叫损人不利己。

刘古权：两个人都不懂，两个人都不懂的时候，没有一个在项目之前把需求全了解清楚，了解清楚代价太高，谁也不愿意付出，一分钱没给我，我给你调研那么细，不可能，一个再聪明的人三天把这个企业全了解到，说明这个企业太简单，不需要上ERP。

程鸿：做信息化调研也有这个问题，一方面由乙方做调研，另外甲方会请一些同行业的专家或是第三方的专家做一个调研，看着很热闹，这件事情对领导来说也很热闹，对主管这个事情的人就还是一项成绩——我们做了调研，而且还请了某某专家。

刘古权：我倒觉得这个问题是什么呢？叫做信誉和风险转移的过程。因为你是厂家，你要挣我钱，我不信任你，我再找一个人，问题是你找的人一定比他强吗？这是一个问号，只是你不信任他。他说我是甲方咨询，我很中立，没关系，我相信你中立，你比我专业，但是成本是不是增加了？然后你把他的剥离成本增加了之后势必要减少他的成本，比如你想花一定的钱，你就想花一百块钱做事情，因为不信他，花五十给他，剩五十块钱给他，剩五十块钱其结果谁都做不好，有什么意义。

刘古权：这和别的专家商榷，不一定观点一致，ERP失败率高因为第三方监理，要不要，大的项目要，因为大的项目很复杂，中小项目没意义，一共那点钱，交易成本太高的时候，我见过一个特别有意思，原来预算一百万，光考察花五十万，最后剩下五十万，最后选国内的财务软件什么意义啊？如果不拿一百万，不跟他们坎价，选一个有品牌，可能就成了。我们又监理了，又咨询了，最后使得还那样，有什么意义，只是找了一个理由，专家都告诉我这么做，失败了，也不是我的问题，是专家的问题，对企业有什么收益，没受到意义。对企业有标准才能监理，比如建筑，对着标准监理，ERP的标准事先想不到，事后才明白，怎么会用别人的标准衡量我们俩之间的事情。

程鸿：建筑的监理有计量和衡量。

刘古权：会有一个标准的尺子，ERP的标准他有，他有，这样增加更多的交易成本是没有意义的。如果对ERP不懂，对产品不是特别清楚，选一个有品牌的实施公司，有品牌的产品，可能会好一点。为什么就跟我们上医院一样，你找朋友，你在哪个医院看过病，要么选择大医院，大医院有好医生，也有差医生，他有好医生的医生比别的医院更多。再一个选择有品牌的产品，因为有品牌的产品客户对多，要不然不会变成品牌。客户会多，他和你相吻合的功能概率就会多，并且他也会注重品牌，他不会让你失败。SAP到现在为止也没有一个失败的案例。大家可以去问问，哪个使SAP失败了，没有。或者说你使其它软件失败了，我诊断一下，一瞅就失败了，不是说实施就失败了，怎么可能成功呢？不可能的。

程鸿：网友问他们去年要实施ERP工程，有人企业提出对企业现有的流程进行再造，不是不同意这个观点，但是您应该理解改变现有企业的业务流程并不是一件容易的事情，进入一个不上不行上也不行的状态。

刘古权：我原来做咨询的也是，有时候为了销售目的经常会跟企业这么讲，上ERP之前一定要做一个BPR流程再造，刚才已经讲了，基于什么产品做流程，一定先确定，后确定没意义，比如说过去做咨询和流程有一个流程，基于什么假设流程是对的，BPR已经把没有价值的环节都去掉了，这是基于原来的状态，错吗？没错。回头又上ERP，不是没有意义吗？要先选定ERP，我的建议是，做ERP的过程中做流程优化，也就是说在开车中学车是最快的，你才知道你真正要什么流程，持续改善。我记得联想王晓岩讲过先僵化再优化，然后再僵化再优化，任何一个产品不可能百分之百满足企业要求，但是我问你能不能满足60％？先把60％做了，剩40％，再完成40％再完成60％。