二. 中期

1.项目准备

(1).落在实处、核心突出的项目体系

合作厂商确定后，我们开始进行项目准备，为实施打好基础。实施是将软件产品与企业业务结合的过程，是典型的项目管理过程，项目管理本质对变化的管理，需要建立相应的项目体系，要上接天、下接地，能够落地。项目管理体系具体如何建立大家都可以找到很多参考资料，在这里，我强调的是我们要避免最大的误区：伪项目制，常见到领导小组形同虚设、项目经理难胜任，项目小组没有足够的资源、责、权、利失衡，实质性角色不全、无相关给力的工作制度。最核心的是项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响，应该具备以下特征，专职、收入和项目成效挂钩，专业，管理和技术都有，管理能力更加重要，人际关系较好，积极主动，能够有效推进各项实施工作，在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工，同时被领导信任，意见能代表项目决策者。

(2).标准化和个性化融合的实施方案

项目组成立以后，要制定项目方案，实施方案包含项目背景、目标、范围、策略、进度计划、任务分配、风险分析、沟通管理、变更管理，每家企业实施方案都有独特需求，个性化之前我们先借鉴现有的经验，例如软件厂商提供的标准方案，我们也提供了大量可直接利用的实施工具及模板，降低了顾问的实施工作量及投入成本； 明确了不同类型项目实施阶段及步骤，缩短了项目交付的周期；提供验证过的预配置规避实施风险。我们通过有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动，定义了一整套文档体系和最佳实践库，描述工作步骤、任务和每一阶段项目的里程碑，规范了项目实施过程的管理，提高工作效率。在此过程中，我们利用知识管理的理念，一是分析过去的成果，利用现有案例、成熟的实施方法，降低对人员要求；二是指导现在的生产，催进实施团队快速成长，对实施项目各环节提供有效指导；三是规范将来的流程，将实施各项工作逐步标准化、参考化，实现快速拷贝。

2.系统实现

(1).通过项目实施公约定好规则

不做好准备工作，不可以轻易进场实施，一定是在清晰明了各步骤，合作双方一致签字认可的基础上，这点通过项目实施公约来约束。公约是双方团队共识和承担责任的标志，项目组织中所有负责人（双方）都应该签字确认。通过阐述企业实施信息化项目的意义，明确系统实施的总体目标，解决价值的问题；宣布项目的组织机构及负责人名单（包括管理人员、实施人员、应用人员），宣布项目组织中每种角色的职责，解决人的问题；通过明确项目实施关键节点的进度解决计划的问题；通过项目管理的工作制度及奖罚措施解决执行的问题。项目公约多方沟通好，并且在实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成，并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后就可以进行项目实施启动会，一把手一定要参加并做总结性发言显示重视，在启动会上签署实施公约，除了讲方法,提要求,一定要强调二点，一是启动会不是拍胸脯，而是打预防针，对可能出现的问题做预警，重点说明项目实施成功的条件和导致项目失败的原因，另外一点启动会是树立项目经理权威的绝好机会。

(2).通过培训将经验和知识进行转移

始于培训，终于培训，始终培训，培训永远是不足够的，通过培训，实现贯穿全程的知识转移，这个过程中有几点注意事项，一是需要分阶段、分内容、分人员、分管理、分层次地分别进行系统的培训，培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，而包括借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；二是要特别关注对中高层领导培训，讲方法、打预防针、提出项目的“风险”、要布置“任务”，提要求以及信息化后管理方式的改变、强化项目经理责任制、明确领导应该做什么，在培训过程中，中高层培训如果没有把握或能力有限，不可以强硬进行，培训实施方法、理念而不是培训产品。同时要注意在合同前对中高层的培训和实施的中高层培训的有很大不同。三是培训需要通过考核保证质量，否则容易流于形式。四是用户尽量自己培训员工。

(3).分步实施，制度巩固

信息化是个循序渐进的过程，就如登山一样，总体目标之下，有很多阶段目标，到了一阶段，就停下来休息，吸收经验，用制度巩固成果，能力提升之后，再向前走。在此过程中，我们要对任务分级，一是规划级，领导层确定，不可变，明确项目完成时间；设定重要阶段的目标和价值; 约定标准—质量；时刻关注预算；二是任务级（项目组确定，可微调），设定任务完成和阶段达标的目标，明确结束时间；三是工作级(核心成员制定，灵活可变)，明确详细工作（个体可执行）；有具体措施，抱括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法，提供工作方法、工具，有风险预警。任务基本定好后，根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，在分解到周度计划。我们通过会议去跟进计划，总结和催进项目，制定并做好沟通机制：每日碰头会、每周周例会、每月总结会, 每月总结会，高层必须参加，会议的目的不仅讨论，更是传达，所以会议前必须做好沟通，同时做好会议纪要，一定要发给双方项目决策人。

(4).应对异议：预案有、区分快、回应准

没有痛苦就没有改变，在此过程中，我们必将面对大量的不同意见和投诉，很多做信息化的都是技术出身，沟通是短板。个人经验是沟通中，第一要搞好自己的情绪，时刻自我察觉在什么位置，我的心态和行动，是根据我的愿景和目标确定，而不是我的感觉、评估或批评来决定，不要我们的服务或者相关用户掉到水里、掉到抱怨指责中，自己也掉进去，无助解决问题、反而更乱，一定要在岸上；第二不要猜、估计、可能，有任何的疑虑第一时间和第一人沟通；第三是做好预案，可能发生的问题，是产品问题、还是制度问题、还是服务问题、还是自身问题等等，是内部原因还是外部原因，有了预案，我们才可以快速准确的对投诉进行区分；第四有效回应，站在中立的位置，帮助用户厘清目标、了解真相、调整心态、并且协调团队共同作出有效行动。

(5).对需求变更进行事前预计、事中考核、事后绩效

信息化建设有大量隐性的技术和服务需求，没有经历就没有经验，对信息化的认识和需求常随着项目进展而改变，需求变更是我们面临最痛苦的一件事情，经常是由于前期的调研不够，没有挖掘出一线用户真正的需求，或者是功能界定模糊，导致需求变更时常发生，合作双方都很委屈，用户可能说，领导还没有看到成果，软件公司就要追加费用，不好交代，软件公司也很委屈，你家搞装修，改了五六次，你可以不担责任吗？为了更好面对需求变更问题，我们可以在方案和合同阶段，对功能描述清晰，可能会及必然会出现哪些问题事前预计好，对发生变更如何进行费用补偿界定清晰。严格把控，理解现有系统透彻后在修改，先用后改，先整体后局部，不能有效提高生产力的不改，需求变更建议采用三级流程，应用人发起、部门主管把关、主管领导审核，每个环节签字，并对需求变更后应用三个月的时间，进行绩效考核，检查是否发挥预期效益。软件厂商也要对变更的需求进行审核，双方达成一致后在开发。同时用户和软件厂商互相理解和信任，以项目成功为第一目标，把解决好问题放在首要，速度第一，补偿多少可以先约定好，事后等到项目见到成果在处理或者后期以其他形式补偿，总而言之，对用户的企业而言事情做好是长期合作的基础，对用户的负责人如何好做是和谐合作的基础。还有非常重要的一点，就是界定好是管理问题还是技术问题，不要企图用技术问题去解决管理问题。

刚才谈到的是有形变更，定好规则是比较容易解决好的，最为困难的是较难量化的无形变更，例如支持的力度和合同前承诺的不一致、组织变化、临时性的工作、员工的情绪等因素影响了工作的进度，这需要我们计划目标更加细化，将影响项目的各种因素周全考虑，并且将计划和成果跟进工作制度化，及时总结及时调整。

3.验收交付

验收，标志标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，以顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。主要环节有提交验收申请、验收文档资料、进行项目质量检测、验收评审会议、签订验收报告。项目验收不是最终目的，目的是巩固成果，为下一阶段的工作做好准备。同时我们经常可以看到，项目验收时候，系统运行和应用良好，验收之后，软件厂商的服务撤出或者减少，客户关键用户对系统和业务的衔接没有完全掌握，应用效果下降。所以，验收交付的核心不仅仅是产品、服务效果、相关文档，更为重要的是从实施开始就很清晰，第一目标是帮助用户掌握自我实施、培训、维护、应用的能力，最终可以顺利将服务工作由实施转到运行支持部门，以便持续提供高质量的服务。还有一个关键工作是，总结从开始到目前一路走过来的历程，总结和对比现在目标、质量、时间、成本的实现情况和开始时候目标的差距和原因。