今天分享的题目是如何成功进行设计企业信息化建设，这个话题对我而言是比较困难的，信息建设本身，是技术+管理+实施，做好那一块都不容易，需求难，推广难，落地难，涉及面广，协调难度大，员工对信息化容易有抗拒情绪，容易和项目进度产生冲突。在这个行业做的时间越久，越感觉到自己水平有限，需要学习成长的还有很多很多，根本不敢说自己有多少经验，有幸的是我在1997年加入有利集团做IT内部服务工作，2000年加入有利集团旗下的纬衡科技，从开发测试、市场服务、项目管理到营销，在这近二十年的职业生涯中，经历过大量实际案例和各种应用场景，在此过程中有一些深刻的感受，今天我从软件厂商的角度进行分享，供大家参考。

信息化建设，三分技术七分管理，设计企业信息化建设成功与否，决定于我们的体系建设，决定成败的因素，我个人认为：百分之二十取决于团队对信息化的认知，思想共识、行动才具备一致的基础；百分之三十取决于对一线需求的挖掘，无利不起早，一线员工为什么要用？为什么容易用？为什么可以长期去应用？我们得搞清楚；百分之三十取决于我们的运维体系，信息化建设是软件结合管理创新进行落地，是典型的项目管理，同时项目实施成功只是个开始，更为重要的是项目可以持续的应用、优化、创新；技术的因素只占了百分之二十，我们很有必要对信息化建设整个生命周期的关键环节做个全面了解。

信息化建设大致分为三个阶段，前期，项目立项、需求方案、商务成交；中期，项目准备，系统实现，验收交付；后期，运营维护，评估优化；然后开始新的循环。对于新手，在项目开始时候，很难预测到在建设过程中各种问题，经常为此造成企业付出巨大的代价，个人还受到很不好的影响，想通过信息化建设解决的问题没有处理好，反而自身可能被解决了，信息化建设，相关工作者在体力上、脑力上、心理承受上都付出巨大，我们不能让企业的投入浪费，更不能让自己流汗、流血还要流泪。我们设定目标、启动项目，都追求行动的成果如愿，也就是知行合一，我们首先在“知”上入手，首先要是深入认知信息化建设的客观规律，对各种可能产生的问题心中有数，做好预案，时刻察觉自己和项目处于什么位置，并有能力及时做出正确的调整，引导团体正确前行，让企业的管理借助信息化建设得以腾飞，让广大员工享受到信息系统对工作的支持和便捷。

一.前期

1.项目立项

在前期环节，工作重点在于定调、定目标、梳理需求、预计风险和达成合作。

首先领导要求开始做信息化，项目立项了，在这个阶段，个人觉得有二点非常关键，直接决定了项目成败和顺利与否。

一是管理层的意志，是做做看，还是希望做好，还是大家要努力做好，还是无论如何必须要做成功，可以这样说，管理层的信念在哪里，行动就会在哪里，成果就会在哪里。信息化是困难的，只有如电视剧“亮剑”中李云龙说的一样，狭路相逢勇者胜，面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，那样我们才可以全力以赴才可以让团队发挥最大的能力，同时不管有否收获到预期的结果，在此过程中，我们必将收获到最大的成长，为最终的成功提供营养。

第二个关键点就是定位，根正苗才红。我们经常看到，不是一个团队做信息化，而是IT部门甚至几个人在战斗，我们经常看到很多问题的产生，不是源于技术，而是管理和执行的问题，但黑锅都归于IT部门和软件厂商，依赖用技术手段去解决管理的问题，我们经常看到，领导说要大力支持信息化建设，这句话真的对吗？我个人看是颠倒了，可以换种说法，广大员工以信息化建设大力支持领导进行管理创新！习主席说过，改革是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中而深化，我们所有的行为都是在企业战略指导下，决定我们要满足客户什么需求解决什么问题，在决定我们内部流程和能力要如何配合，信息化只是管理创新和优化其中的一个工具，提升信息管理和利用的效率，不可能单纯通过上系统把管理理顺，否则信息中心主任就可以当院长了，同时达到管理改革的目标，还要涉及到流程的再造、部门的协调、执行、人力资源等诸多问题，都不是CIO们有权决定的。

2.需求调研

(1).内观现况和障碍，诊断在前，处方在后

立项之后，开始调研，首先内部调研，目标是了解企业业务模式、组织结构、主要业务的处理流程、目前的管理现状，获得管理调整的基础信息。有几个点分享下：

一是，内部调研一定要尽早做，避免先开处方在详细诊断，知己知彼方能正确决策。急于求成，管理问题没有梳理好、定好解决方案，就匆忙要上系统是一种普通现象。我们在十年前经验不足时候，吃过大亏，双方都很认同和信任，需求范围大概确定后，客户为了按时完成预期工作，我们也顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，快速签订合同开干以后，发现客户根本不了解自己，没有人能够提供完整的企业业务流程，甚至有的工作一二个关键人请假了，其他人不清楚具体要如何搞。我们做了大量的管理咨询和调研之后，然后了发现具体需求和当初的已经有较大偏差，等坚持做完也付出巨大代价,客户本身也不好过，需求反反复复，产生大量内耗。

二是，技术解决不了管理的问题，管理解决不了组织的问题，调研的时候要从管理提升、信息化视角去调研，传统的管理及组织和生产和技术经常是脱节的，如果仅仅是将现有工作网络化、电子化，价值是有限的，我们的目标是优化管理和组织。三是，调研执行障碍，例如不大懂电脑、松散管理、执行力比较难、业务标准化低、基础数据缺乏、软硬件环境、潜规则等等。四是，调研应该以了解管理现状和规划为重，分析用户的真实需求，保持中立的态度。如果条件不成熟，调研过程中不给任何方案，暂时不解决也是一种方案。

(2).外观市场上典型案例的思路和历程

内部调研之中或者之后，还要进行外部调研。世界这么大，我想去看看。项目前期，项目组必然要申请去考察典型案例和软件厂商。考察的目标基本是典型案例的应用概况、成果和采取的方案，还有意向软件厂商的公司概况，大多数情况下，都是考察成功的用户，都是匆匆忙忙，结果多是导致以后更忙碌。我们思考下，我们到底要的是什么？我们要的是控制风险，走向成功的经验。我们实际需要的是关注典型案例开始目标是如何形成确定的，选择软件合作商的原因，现在的成果到了什么位置，出现偏差的原因是什么，一路走过来，具体是如何推进的，克服了哪些障碍，当中各种误区、失败、成功的经验有那些，信息化的客观规律是有一定研发性质的，必然会存在大量隐性技术和服务需求，具体是如何应对的。对软件厂商的考察除了现况，同样，这家软件厂商的企业文化、发展规划，从开始发展到今天的历程，去衡量明天可以走到那一步。

(3).综合内部和外部的调研结果，融合落地

根据内外调研结果综合，制作方案，首先要回答好有什么、要什么、怎么样三个问题，方案等同于购买愿景，呈现系统实现后，我们是一个什么样的应用状态，首先诊断、分析、评估企业管理和信息化现状，这是回答了企业“有什么”的问题；然后，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，这是回答了“要什么”的问题；最后，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，这是回答了“怎么样”的问题。有了清晰明确的规划，才能使工作的开展更加聚焦。最终的方案，直接影响下一步的商务环节和后期实施，落子无悔，以能够落地为唯一准则，我们要综合考量内部外部的调研现况，在时间、成本和目标之间的平衡，以避免大而全、清晰才做；避免一味追求技术,适合就好；避免期望太高，对内评估企业的管理制度、员工的执行力、企业的流程能否支持到，对外要评估意向软件厂商的实力、核心技术、人员素质、实施能力、对业务理解能力、服务和方案，对于产品和解决方案需要进行关键技术、功能和应用模拟测试。

3.商务合作

方案确定后，就可以启动商务。每次我们都非常谨慎的去判断一个项目是否投标，去分析项目最终结果是否可以和用户成为共赢的伙伴。对于用户而言，同样追求选择适合的软件厂商了，并且控制好风险，寻找平衡点，形成和谐共赢的合作关系。但在实际工作中，有很多难点，例如投标，评标组有各种成员，那家软件厂商演示的好，响应标书到位，就可能获得项目评标组成员的认可，打分比较高，真正懂行的信息化负责人不一定能起主导作用。例如价格，我们的目标是引进优秀的产品和服务，让我们的员工享受到先进科技所带来的便利和快捷,但是厂商之间价格往往是差距较大，常因为缺乏做成本和效益分析，详细评估软件商的开发量、服务、人力等综合成本，详细评估软件产品的功能、稳定性和维护成本，感觉因素占主导，就有可能选择价格比较低而非性价比价值最高的。

那么如何选择适合的软件厂商了？

一是我们可以将目标问题化（将目标转换成具体要解决什么问题，解决到什么程度）、功能细节化、服务明确化（对应问题有哪些功能，细节描述清楚，对服务的范围、层次、时间界定清楚，功能和服务都要量化成可以考核的和衡量的指标和描述）、风险最大化（乐观定目标，悲观做事，对可能的风险做好预计，要预计技术风险，核心技术决定产品的品质；要预计产品风险，在企业规模应用中，任何一个小的错误都将变成一个大的问题，成熟的产品平台需要经过大量实例环境的磨合，才会具有稳定性、可扩展性、通用性和易维护性，才会可以快速实施部署上线运行、易于推广使用、见效快；要预计案例风险，如果没有类似的案例，从头去摸索，对项目的需求了解成本、系统开发成本、实施成本都是非常巨大的。

二是要预计能否长期合作的风险，信息化建设需要软件公司长期提供有效的服务，所以，企业在选型过程中,必须选择能伴随企业的不断成长和发展、不断提供相应解决方案的厂商。

三是价格价值化（受益和直接及隐形的成本进行对比，价格是多少，维护成本是多少，产品功能如何，运行效率如何全面进行对比）。预计风险是为了控制风险，合作中可能发生哪些不利事件，特征是什么，我们将采取何种措施，比如说有新需求、有功能变更，双方该如何去面对，有了预案，并让团队知道，并在合同中体现，这样问题来了也不是问题了。