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成功进行设计企业信息化建设的经验分享
时间:2016/6/19 22:04:57

今天分享的题目是如何成功进行设计企业信息化建设,这个话题对我而言是比较困难的,信息建设本身,是技术+管理+实施,做好那一块都不容易,需求难,推广难,落地难,涉及面广,协调难度大,员工对信息化容易有抗拒情绪,容易和项目进度产生冲突。在这个行业做的时间越久,越感觉到自己水平有限,需要学习成长的还有很多很多,根本不敢说自己有多少经验,有幸的是我在1997年加入有利集团做IT内部服务工作,2000年加入有利集团旗下的纬衡科技,从开发测试、市场服务、项目管理到营销,在这近二十年的职业生涯中,经历过大量实际案例和各种应用场景,在此过程中有一些深刻的感受,今天我从软件厂商的角度进行分享,供大家参考。

信息化建设,三分技术七分管理,设计企业信息化建设成功与否,决定于我们的体系建设,决定成败的因素,我个人认为:百分之二十取决于团队对信息化的认知,思想共识、行动才具备一致的基础;百分之三十取决于对一线需求的挖掘,无利不起早,一线员工为什么要用?为什么容易用?为什么可以长期去应用?我们得搞清楚;百分之三十取决于我们的运维体系,信息化建设是软件结合管理创新进行落地,是典型的项目管理,同时项目实施成功只是个开始,更为重要的是项目可以持续的应用、优化、创新;技术的因素只占了百分之二十,我们很有必要对信息化建设整个生命周期的关键环节做个全面了解。

信息化建设大致分为三个阶段,前期,项目立项、需求方案、商务成交;中期,项目准备,系统实现,验收交付;后期,运营维护,评估优化;然后开始新的循环。对于新手,在项目开始时候,很难预测到在建设过程中各种问题,经常为此造成企业付出巨大的代价,个人还受到很不好的影响,想通过信息化建设解决的问题没有处理好,反而自身可能被解决了,信息化建设,相关工作者在体力上、脑力上、心理承受上都付出巨大,我们不能让企业的投入浪费,更不能让自己流汗、流血还要流泪。我们设定目标、启动项目,都追求行动的成果如愿,也就是知行合一,我们首先在“知”上入手,首先要是深入认知信息化建设的客观规律,对各种可能产生的问题心中有数,做好预案,时刻察觉自己和项目处于什么位置,并有能力及时做出正确的调整,引导团体正确前行,让企业的管理借助信息化建设得以腾飞,让广大员工享受到信息系统对工作的支持和便捷。

一.前期

1.项目立项

在前期环节,工作重点在于定调、定目标、梳理需求、预计风险和达成合作。

首先领导要求开始做信息化,项目立项了,在这个阶段,个人觉得有二点非常关键,直接决定了项目成败和顺利与否。

一是管理层的意志,是做做看,还是希望做好,还是大家要努力做好,还是无论如何必须要做成功,可以这样说,管理层的信念在哪里,行动就会在哪里,成果就会在哪里。信息化是困难的,只有如电视剧“亮剑”中李云龙说的一样,狭路相逢勇者胜,面对强大的对手,明知不敌,也要毅然亮剑,那样我们才可以全力以赴才可以让团队发挥最大的能力,同时不管有否收获到预期的结果,在此过程中,我们必将收获到最大的成长,为最终的成功提供营养。

第二个关键点就是定位,根正苗才红。我们经常看到,不是一个团队做信息化,而是IT部门甚至几个人在战斗,我们经常看到很多问题的产生,不是源于技术,而是管理和执行的问题,但黑锅都归于IT部门和软件厂商,依赖用技术手段去解决管理的问题,我们经常看到,领导说要大力支持信息化建设,这句话真的对吗?我个人看是颠倒了,可以换种说法,广大员工以信息化建设大力支持领导进行管理创新!习主席说过,改革是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中而深化,我们所有的行为都是在企业战略指导下,决定我们要满足客户什么需求解决什么问题,在决定我们内部流程和能力要如何配合,信息化只是管理创新和优化其中的一个工具,提升信息管理和利用的效率,不可能单纯通过上系统把管理理顺,否则信息中心主任就可以当院长了,同时达到管理改革的目标,还要涉及到流程的再造、部门的协调、执行、人力资源等诸多问题,都不是CIO们有权决定的。

2.需求调研

(1).内观现况和障碍,诊断在前,处方在后

立项之后,开始调研,首先内部调研,目标是了解企业业务模式、组织结构、主要业务的处理流程、目前的管理现状,获得管理调整的基础信息。有几个点分享下:

一是,内部调研一定要尽早做,避免先开处方在详细诊断,知己知彼方能正确决策。急于求成,管理问题没有梳理好、定好解决方案,就匆忙要上系统是一种普通现象。我们在十年前经验不足时候,吃过大亏,双方都很认同和信任,需求范围大概确定后,客户为了按时完成预期工作,我们也顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了,快速签订合同开干以后,发现客户根本不了解自己,没有人能够提供完整的企业业务流程,甚至有的工作一二个关键人请假了,其他人不清楚具体要如何搞。我们做了大量的管理咨询和调研之后,然后了发现具体需求和当初的已经有较大偏差,等坚持做完也付出巨大代价,客户本身也不好过,需求反反复复,产生大量内耗。

二是,技术解决不了管理的问题,管理解决不了组织的问题,调研的时候要从管理提升、信息化视角去调研,传统的管理及组织和生产和技术经常是脱节的,如果仅仅是将现有工作网络化、电子化,价值是有限的,我们的目标是优化管理和组织。三是,调研执行障碍,例如不大懂电脑、松散管理、执行力比较难、业务标准化低、基础数据缺乏、软硬件环境、潜规则等等。四是,调研应该以了解管理现状和规划为重,分析用户的真实需求,保持中立的态度。如果条件不成熟,调研过程中不给任何方案,暂时不解决也是一种方案。

(2).外观市场上典型案例的思路和历程

内部调研之中或者之后,还要进行外部调研。世界这么大,我想去看看。项目前期,项目组必然要申请去考察典型案例和软件厂商。考察的目标基本是典型案例的应用概况、成果和采取的方案,还有意向软件厂商的公司概况,大多数情况下,都是考察成功的用户,都是匆匆忙忙,结果多是导致以后更忙碌。我们思考下,我们到底要的是什么?我们要的是控制风险,走向成功的经验。我们实际需要的是关注典型案例开始目标是如何形成确定的,选择软件合作商的原因,现在的成果到了什么位置,出现偏差的原因是什么,一路走过来,具体是如何推进的,克服了哪些障碍,当中各种误区、失败、成功的经验有那些,信息化的客观规律是有一定研发性质的,必然会存在大量隐性技术和服务需求,具体是如何应对的。对软件厂商的考察除了现况,同样,这家软件厂商的企业文化、发展规划,从开始发展到今天的历程,去衡量明天可以走到那一步。

(3).综合内部和外部的调研结果,融合落地

根据内外调研结果综合,制作方案,首先要回答好有什么、要什么、怎么样三个问题,方案等同于购买愿景,呈现系统实现后,我们是一个什么样的应用状态,首先诊断、分析、评估企业管理和信息化现状,这是回答了企业“有什么”的问题;然后,结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握,提出企业信息化建设的远景、目标和战略,这是回答了“要什么”的问题;最后,制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系,以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略,对信息化目标和内容进行整体规划,这是回答了“怎么样”的问题。有了清晰明确的规划,才能使工作的开展更加聚焦。最终的方案,直接影响下一步的商务环节和后期实施,落子无悔,以能够落地为唯一准则,我们要综合考量内部外部的调研现况,在时间、成本和目标之间的平衡,以避免大而全、清晰才做;避免一味追求技术,适合就好;避免期望太高,对内评估企业的管理制度、员工的执行力、企业的流程能否支持到,对外要评估意向软件厂商的实力、核心技术、人员素质、实施能力、对业务理解能力、服务和方案,对于产品和解决方案需要进行关键技术、功能和应用模拟测试。

3.商务合作

方案确定后,就可以启动商务。每次我们都非常谨慎的去判断一个项目是否投标,去分析项目最终结果是否可以和用户成为共赢的伙伴。对于用户而言,同样追求选择适合的软件厂商了,并且控制好风险,寻找平衡点,形成和谐共赢的合作关系。但在实际工作中,有很多难点,例如投标,评标组有各种成员,那家软件厂商演示的好,响应标书到位,就可能获得项目评标组成员的认可,打分比较高,真正懂行的信息化负责人不一定能起主导作用。例如价格,我们的目标是引进优秀的产品和服务,让我们的员工享受到先进科技所带来的便利和快捷,但是厂商之间价格往往是差距较大,常因为缺乏做成本和效益分析,详细评估软件商的开发量、服务、人力等综合成本,详细评估软件产品的功能、稳定性和维护成本,感觉因素占主导,就有可能选择价格比较低而非性价比价值最高的。

那么如何选择适合的软件厂商了?

一是我们可以将目标问题化(将目标转换成具体要解决什么问题,解决到什么程度)、功能细节化、服务明确化(对应问题有哪些功能,细节描述清楚,对服务的范围、层次、时间界定清楚,功能和服务都要量化成可以考核的和衡量的指标和描述)、风险最大化(乐观定目标,悲观做事,对可能的风险做好预计,要预计技术风险,核心技术决定产品的品质;要预计产品风险,在企业规模应用中,任何一个小的错误都将变成一个大的问题,成熟的产品平台需要经过大量实例环境的磨合,才会具有稳定性、可扩展性、通用性和易维护性,才会可以快速实施部署上线运行、易于推广使用、见效快;要预计案例风险,如果没有类似的案例,从头去摸索,对项目的需求了解成本、系统开发成本、实施成本都是非常巨大的。

二是要预计能否长期合作的风险,信息化建设需要软件公司长期提供有效的服务,所以,企业在选型过程中,必须选择能伴随企业的不断成长和发展、不断提供相应解决方案的厂商。

三是价格价值化(受益和直接及隐形的成本进行对比,价格是多少,维护成本是多少,产品功能如何,运行效率如何全面进行对比)。预计风险是为了控制风险,合作中可能发生哪些不利事件,特征是什么,我们将采取何种措施,比如说有新需求、有功能变更,双方该如何去面对,有了预案,并让团队知道,并在合同中体现,这样问题来了也不是问题了。

二. 中期

1.项目准备

(1).落在实处、核心突出的项目体系

合作厂商确定后,我们开始进行项目准备,为实施打好基础。实施是将软件产品与企业业务结合的过程,是典型的项目管理过程,项目管理本质对变化的管理,需要建立相应的项目体系,要上接天、下接地,能够落地。项目管理体系具体如何建立大家都可以找到很多参考资料,在这里,我强调的是我们要避免最大的误区:伪项目制,常见到领导小组形同虚设、项目经理难胜任,项目小组没有足够的资源、责、权、利失衡,实质性角色不全、无相关给力的工作制度。最核心的是项目经理的选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响,应该具备以下特征,专职、收入和项目成效挂钩,专业,管理和技术都有,管理能力更加重要,人际关系较好,积极主动,能够有效推进各项实施工作,在正式权力很少的情况下,必须善于鼓舞和激励员工,同时被领导信任,意见能代表项目决策者。

(2).标准化和个性化融合的实施方案

项目组成立以后,要制定项目方案,实施方案包含项目背景、目标、范围、策略、进度计划、任务分配、风险分析、沟通管理、变更管理,每家企业实施方案都有独特需求,个性化之前我们先借鉴现有的经验,例如软件厂商提供的标准方案,我们也提供了大量可直接利用的实施工具及模板,降低了顾问的实施工作量及投入成本; 明确了不同类型项目实施阶段及步骤,缩短了项目交付的周期;提供验证过的预配置规避实施风险。我们通过有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动,定义了一整套文档体系和最佳实践库,描述工作步骤、任务和每一阶段项目的里程碑,规范了项目实施过程的管理,提高工作效率。在此过程中,我们利用知识管理的理念,一是分析过去的成果,利用现有案例、成熟的实施方法,降低对人员要求;二是指导现在的生产,催进实施团队快速成长,对实施项目各环节提供有效指导;三是规范将来的流程,将实施各项工作逐步标准化、参考化,实现快速拷贝。

2.系统实现

(1).通过项目实施公约定好规则

不做好准备工作,不可以轻易进场实施,一定是在清晰明了各步骤,合作双方一致签字认可的基础上,这点通过项目实施公约来约束。公约是双方团队共识和承担责任的标志,项目组织中所有负责人(双方)都应该签字确认。通过阐述企业实施信息化项目的意义,明确系统实施的总体目标,解决价值的问题;宣布项目的组织机构及负责人名单(包括管理人员、实施人员、应用人员),宣布项目组织中每种角色的职责,解决人的问题;通过明确项目实施关键节点的进度解决计划的问题;通过项目管理的工作制度及奖罚措施解决执行的问题。项目公约多方沟通好,并且在实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成,并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后就可以进行项目实施启动会,一把手一定要参加并做总结性发言显示重视,在启动会上签署实施公约,除了讲方法,提要求,一定要强调二点,一是启动会不是拍胸脯,而是打预防针,对可能出现的问题做预警,重点说明项目实施成功的条件和导致项目失败的原因,另外一点启动会是树立项目经理权威的绝好机会。

(2).通过培训将经验和知识进行转移

始于培训,终于培训,始终培训,培训永远是不足够的,通过培训,实现贯穿全程的知识转移,这个过程中有几点注意事项,一是需要分阶段、分内容、分人员、分管理、分层次地分别进行系统的培训,培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,而包括借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;二是要特别关注对中高层领导培训,讲方法、打预防针、提出项目的“风险”、要布置“任务”,提要求以及信息化后管理方式的改变、强化项目经理责任制、明确领导应该做什么,在培训过程中,中高层培训如果没有把握或能力有限,不可以强硬进行,培训实施方法、理念而不是培训产品。同时要注意在合同前对中高层的培训和实施的中高层培训的有很大不同。三是培训需要通过考核保证质量,否则容易流于形式。四是用户尽量自己培训员工。

(3).分步实施,制度巩固

信息化是个循序渐进的过程,就如登山一样,总体目标之下,有很多阶段目标,到了一阶段,就停下来休息,吸收经验,用制度巩固成果,能力提升之后,再向前走。在此过程中,我们要对任务分级,一是规划级,领导层确定,不可变,明确项目完成时间;设定重要阶段的目标和价值; 约定标准—质量;时刻关注预算;二是任务级(项目组确定,可微调),设定任务完成和阶段达标的目标,明确结束时间;三是工作级(核心成员制定,灵活可变),明确详细工作(个体可执行);有具体措施,抱括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法,提供工作方法、工具,有风险预警。任务基本定好后,根据合同的内容,将总体目标进行分解,先分解到月度计划,在分解到周度计划。我们通过会议去跟进计划,总结和催进项目,制定并做好沟通机制:每日碰头会、每周周例会、每月总结会, 每月总结会,高层必须参加,会议的目的不仅讨论,更是传达,所以会议前必须做好沟通,同时做好会议纪要,一定要发给双方项目决策人。

(4).应对异议:预案有、区分快、回应准

没有痛苦就没有改变,在此过程中,我们必将面对大量的不同意见和投诉,很多做信息化的都是技术出身,沟通是短板。个人经验是沟通中,第一要搞好自己的情绪,时刻自我察觉在什么位置,我的心态和行动,是根据我的愿景和目标确定,而不是我的感觉、评估或批评来决定,不要我们的服务或者相关用户掉到水里、掉到抱怨指责中,自己也掉进去,无助解决问题、反而更乱,一定要在岸上;第二不要猜、估计、可能,有任何的疑虑第一时间和第一人沟通;第三是做好预案,可能发生的问题,是产品问题、还是制度问题、还是服务问题、还是自身问题等等,是内部原因还是外部原因,有了预案,我们才可以快速准确的对投诉进行区分;第四有效回应,站在中立的位置,帮助用户厘清目标、了解真相、调整心态、并且协调团队共同作出有效行动。

(5).对需求变更进行事前预计、事中考核、事后绩效

信息化建设有大量隐性的技术和服务需求,没有经历就没有经验,对信息化的认识和需求常随着项目进展而改变,需求变更是我们面临最痛苦的一件事情,经常是由于前期的调研不够,没有挖掘出一线用户真正的需求,或者是功能界定模糊,导致需求变更时常发生,合作双方都很委屈,用户可能说,领导还没有看到成果,软件公司就要追加费用,不好交代,软件公司也很委屈,你家搞装修,改了五六次,你可以不担责任吗?为了更好面对需求变更问题,我们可以在方案和合同阶段,对功能描述清晰,可能会及必然会出现哪些问题事前预计好,对发生变更如何进行费用补偿界定清晰。严格把控,理解现有系统透彻后在修改,先用后改,先整体后局部,不能有效提高生产力的不改,需求变更建议采用三级流程,应用人发起、部门主管把关、主管领导审核,每个环节签字,并对需求变更后应用三个月的时间,进行绩效考核,检查是否发挥预期效益。软件厂商也要对变更的需求进行审核,双方达成一致后在开发。同时用户和软件厂商互相理解和信任,以项目成功为第一目标,把解决好问题放在首要,速度第一,补偿多少可以先约定好,事后等到项目见到成果在处理或者后期以其他形式补偿,总而言之,对用户的企业而言事情做好是长期合作的基础,对用户的负责人如何好做是和谐合作的基础。还有非常重要的一点,就是界定好是管理问题还是技术问题,不要企图用技术问题去解决管理问题。

刚才谈到的是有形变更,定好规则是比较容易解决好的,最为困难的是较难量化的无形变更,例如支持的力度和合同前承诺的不一致、组织变化、临时性的工作、员工的情绪等因素影响了工作的进度,这需要我们计划目标更加细化,将影响项目的各种因素周全考虑,并且将计划和成果跟进工作制度化,及时总结及时调整。

3.验收交付

验收,标志标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标,以顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。主要环节有提交验收申请、验收文档资料、进行项目质量检测、验收评审会议、签订验收报告。项目验收不是最终目的,目的是巩固成果,为下一阶段的工作做好准备。同时我们经常可以看到,项目验收时候,系统运行和应用良好,验收之后,软件厂商的服务撤出或者减少,客户关键用户对系统和业务的衔接没有完全掌握,应用效果下降。所以,验收交付的核心不仅仅是产品、服务效果、相关文档,更为重要的是从实施开始就很清晰,第一目标是帮助用户掌握自我实施、培训、维护、应用的能力,最终可以顺利将服务工作由实施转到运行支持部门,以便持续提供高质量的服务。还有一个关键工作是,总结从开始到目前一路走过来的历程,总结和对比现在目标、质量、时间、成本的实现情况和开始时候目标的差距和原因。

三.后期

1.运营维护

国内知名企业家,海尔集团张瑞敏提出一个斜坡球体理论,企业如同爬坡的一个球,受到来自职工惰性、忙碌、困难等而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。信息化建设更是如此,所以我们应该大处着想,小处着手,以战略的高度重视基础管理,充分理解基础管理是信息化的管理难题,在高层中设置专职监管,以求实的态度制定信息化系统长期应用和优化提升的策略。同时我们通过奖励、培训、沟通等去牵引信息系统的持续深入应用。这个过程中,我们应该还重视二点,一是定期体检,项目组定期对应用、维护情况进行检查,并根据问题作出调整。二是购买保险,合同到期了,并不代表实施效果就会永远保持,不会出现新的问题,应该及时和合作的软件厂商签订维护合同,确立支持方式,对项目的应用情况持续进行跟踪服务。

2.评估优化

系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步,项目环境千变万化,

只有持续评估优化,才能真正为企业不断创造效益。需要形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善,需要所有相关部门推动、相互协调才能发挥效益,仅仅是IT部门是不可能把持续改善的任务做好。当持续改善的任务积累到一定的量,我们就开始新的循环,进行二期、三期的建设。具体评估优化工作有,阶段总结;向用户介绍功能与技术上的最新发展;引导用户如何应用系统功能适应变化的业务需求,提高业务处理能力;指出系统应用中的不足之处;帮助用户更新相关的文档资料等。

四“知行合一”

在信息化建设中,最为困难的是知行合一,知是行之始,知是行的主意,行是知的工夫,行是知之成,过去的十年中,多少个信息化建设项目始于轰轰烈烈,终于黯然神伤。我们经常做了一些错事还洋洋得意,面临一些最适合的选择却错误的去追求自认为完美的方案,更多的时候,也有很多迷茫,我们知道很多解决问题的答案,可是做起来就不是那么回事,知道做不到,我们是真的知道吗?信息化建设,知是成熟的体系模型、规划方案,行是通过现在评估,融合和落地,通过管理制度执行到位,知行之间是通过保障体系和控制体系,时刻监督和保障项目的进展,这几点我们自身已经积累一套比较成熟的模式,我看到现在的用户做的都比较完善了,篇幅有限不做具体分享,但这只是基础,在此过程中,个人认为最为关键的就是要发挥出我们内在和团队的力量,无形的信念,决定了有形的成果,项目的成功需要领导和项目团队对成功有着热切的渴望、绝对的信心、钢铁的意志,事情是人做的、是团队合作进行的,我们基于统一的愿景宣告项目团队的建立,并时刻以目标、行动和结果验证这个项目团队是否在正确的位置上了,及时做好总结调整,才能够实现有效行动,知中有行,行中有知,互相催进!

面对市场激烈竞争的压力和企业自我提升的巨大渴望,信息化建设总是如此多娇,引无数英雄竞折腰!本次会议新老朋友相聚一堂,共论信息化建设的成功经验,为了更好的给大家参考,所以把个人的一些心得体会,以文字形式简单表达下。信息化做的越久,越是感觉到自身需要提升,需要好好学习、天天向上,特别是向我们的用户学习。我们很多用户信息化建设成功并不是纬衡科技做的好,而是客户本身做的好,目标明确、体系健全、执行到位,并对纬衡的工作上予以指导,发展上予以建议,精神上予以鼓励,催进双方团队深入融合、共同努力,在此基础上,才会行之有效。