最近的很多次对外交流，都聊到了ERP建设的话题，并且无一例外的不那么让人省心。回想我这么多年走过的ERP坑坑路，在这里也写下经验和总结，希望能给正在或者即将走上ERP建设路的企业一些思考和帮助。

01、几个瞎眼而普遍的案例

先搞几个案例批判一翻！这些均是我亲身深度参与并观察的实际案例，略加变化以保护身份信息，其他如有雷同，那完全真实，就是你！

案例1-某大型餐饮连锁企业

此企业已经上市，连锁店数超过1000家，年销售50亿不到，一个特别传统的企业，在面临互联网+挑战的时候，却在ERP上栽了大跟头。

先是在企业业务规模不断增大的被动驱使下，不得不做信息化升级改造，在IT部仅有个位数人员无研发能力的情况下，选择花费数百万购买了某国内知名公司的ERP系统。

然而因为对需求评估不足，ERP上线后，不仅运维端需要继续投入大量新增人力，在需求端更是节节败退，不断哑火，很多部门的大量需求均无法速实现，有的部门着急信息化升级，干脆又另立门户，采购其他厂商的独立系统。

新系统采购来之后，又由于决策混乱，又对接回ERP，对接回ERP又继续新增人力和费用，这种来来回回的浆糊就这么搅啊搅，最终造成了巨大的资源浪费与结果上的效率极其低下。

而架构上的先天不足，甚至影响到了门店的用户端服务功能的迭代，在17年左右，我眼瞅着这家企业面对腾讯、支付宝等伸来的优先合作橄榄枝，却由于ERP缺陷无法快速迭代功能，错失无数的优先品牌曝光机会。

在经历了1-2年的混乱后，这套耗费巨资的ERP体系被完全弃用，被一套国外的ERP给取代了，然而问题是，难道老路就不会再重复了吗？

我大胆断言，这家企业眼花缭乱的信息化操作，账面损失在1000万元左右，而发展机遇、用户服务质量改善、线上互联网产品体系建设等隐性损失，高达数十亿甚至更多，此公司当前股价已经腰斩，老板也搞了离岸信托，心思不完全在业务上面了，后续的路，和之前估计也不会有太多差别。

案例2-某国有行业机器人企业

此企业中外合资，在某一行业机器人领域，具有领先地位，销售额过亿。

2018年左右，在硬件研发已经充分的情况下，开始筹建软件团队，软件团队规划50人以上，也高薪聘请了名校背景的人才掌管软件团队，团队成立伊始，就确定了这个团队要把控整个公司的信息化建设的目标方向，自然而然的，也启动了ERP等建设。

然而，令人诧异的是，因为考虑软件团队开始人还不是很多，自建需要好几个月，因为决定对外采购一套ERP系统、CRM系统等，认为可以在1个月内完成复杂的业务需求，招标启动后，通过选择最低价的方式，采购了一家企业的系统。

由于采购前并没有任何人对具体的需求有过深入的思考和对比，全凭厂商介绍，当付完钱后，灾难随之降临，这个ERP哪哪不行，哪哪都不支持，二次开发烂成屎，想要改善，好的，那就等呗，想要加急处理问题，好的，再付点钱呗，最终过了3个月了，也投入了很多运维和开发人员，依然乱七八糟一团糟，如果在一开始就自建，效果估计会远超当下。

在可以想象的未来，这个公司会完全中断和这个ERP厂家的合作，甚至起诉他欺诈，但对于业务人员来说，无疑又是效率低下的一段痛苦回忆。

案例3-某连锁奥特莱斯企业

此奥特莱斯企业，全国开了多家卖场，线下生意非常好，收入颇丰，但线上的信息化管理做的较差，无法把客流转换成真正的线上会员用户，同时在互联网+工具的使用户上，也略显单调笨拙。

例如每个店独立开设公众号，相互之间无法互通用户信息，用户线下消费行为无法留痕，线上商城功能单一。

而当此企业进一步需要发展的时候，诸多ERP厂商找上门来，甚至是二三线的ERP厂商，销售代表们无不传达这些意思，“你的企业已经很大啦，走正规化路线啦，需要到用ERP的时候了”，“一旦上了ERP，这些线上产品的建设问题就都迎刃而解了”。

而我却清楚的看到，如果顺着这条-买ERP->扩建IT团队的歧路走下去的话，那无疑会从此陷入一个被绑架的至少长达1-2年艰苦企业IT生活，且不说成本上的考量，在机遇和战略上，已经错失了最好的互联网应用的建设方式和机会。

案例4-某优秀室内设计公司

此企业是某地室内设计龙头，老板是最大的设计师，从业数十年，即将进入快速增长期，老板耗费半年时间，将数十年总结出的业务处理流程、规范等汇成一本手册，希望能够指导企业进入标准化可复制的业务发展通道。

此时却遇到一个问题，如何更好的落地呢，老板想到了信息化手段，也想到了在外面开会时遇到的同行先案例“手持手机App就能在设计和施工现场录入资料，老板远程管理工作”。

而这个时候，老板有无数碎片化的各种管理想法场景出现：“公司的电脑资料管理是不是可以统筹把控一下，防止设计泄密”，“日常的各类项目的管理，是不是可以做到录入系统，还伴随着工作进度而不断录入新的资料”，“公司是不是应该有个APp，员工每天从App上接收工作任务，外出开会也能向同行展示自己的先进工作流”。

是的，老板已经开始上道，知道如何用信息化手段提升效率了。但问题又来了，谁给他建设这套看上去像是ERP的体系呢，是那些跑来跑去的软件公司销售代表吗？还是缺一个CTO，组建技术团队自己建设呢？还是分模块分阶段逐个突破解决问题？

其实老板也始终没完全想明白该如何开始。我想，其实不是老板没想明白，而是老板对大信息化体系的认知不够完整，知识结构和信息都不对称，造成了无法进行正确的决策，甚至短时间内因为谨慎而无从做出决策，这其中如果浪费了时间和机遇，无疑是可惜的。