项目上难推动BIM的症结所在

这个问题困扰了我们很多年，尤其在企业应用BIM之初，推广BIM的难度是很大的。经过长期的实践以及与各个BIM中心负责人的多次畅谈，我们达成了一个共识：BIM应用最大的特点是多部门协同管理，需要生产部门、技术部门、质量安全及商务等部门积极配合，在实现的过程中的一大前提便是项目经理的认可和重视。

但是在项目BIM应用初期，项目经理存在一些误区，主要有以下两种：BIM的投入产出比太低；BIM华而不实，没有实际效用。

（一）BIM的投入产出比太低

目前，对于BIM的成本投入，没有明确的衡量标准，工程项目工期长以及不可复现的特点决定了BIM应用价值很难对比衡量，短期内，多个项目并进，必然会凸显费用和投入。无法准确计算节省的成本，导致很多企业在应用初期会过多地考虑投入产出，纠结和犹豫；为了减少投入，导致一些项目只停留在表面应用，这样的做法难以看到BIM的价值，片面的就否定了BIM技术。

对此，我认为BIM应用落地是一个长期的、循序渐进的过程。在前期，如果想通过两个相同的项目同时进行，一个应用BIM、一个不用BIM，进行成果对比，这是不现实的。随着BIM应用的深入，整个项目节省的成本和利润是可量化的，BIM的价值会慢慢显现。对于项目费用投入上，现在大多公司的项目都是主体核算，项目承担相关的费用，自然推广阻力大，建议由公司对项目进行BIM投入的费用核算，根据项目产值及BIM应用情况进行奖励结算，公司给项目部投入相应的资金支持。

（二）BIM华而不实，没有实际效用

在项目开展前期，我们也遇到过类似的困境，项目经理不认可BIM是有一部分主观因素的，很多人认为BIM是华而不实的花架子，是为了给领导汇报炫技的，这是一种对BIM技术的主观误解，也是最难改变的。

针对这种思维定式，我建议要求他们从前期BIM策划开始参与进来，了解BIM应用全过程的概况，BIM应用落地就是将价值落实到项目上，对项目而言我们的目的是一致的。击败BIM无用论的最佳方法是通过逐个应用点进行击破，让BIM应用的价值可视化，让项目经理实实在在地感受到BIM带来的便捷。

以机电管线施工为例，管线错综复杂、数量大、专业多，由于工期紧张，施工队伍一进场就会迫不及待地进行管线铺设，很容易发生管线碰撞、多次拆改，既影响工期又影响施工质量，造成项目经济损失。我们通过BIM进行管线综合优化，将图纸和三维模型同时交给项目经理，按照优化完的模型进行施工。在应用过程中，最直接感受到的价值就是工人按部就班、一次成活，可能无法量化一个管线综合优化具体节省了多少根管线、省了多少天工期，质量上的提升对项目本身也是有很大帮助的。项目经理能直观地感受到时间、质量和人力上的价值，从而影响其对BIM应用态度的转变。

BIM规划分阶段，住总这样“三步走”

（一）BIM规划的关键步骤

施工企业的BIM建设需要立足于企业的战略需要，确定近期、中期和远期的推进步骤和关键环节，有计划地推进BIM应用落地。根据我们多年的BIM应用经验，总结了大致4个关键步骤：

1.建立BIM中心：建立企业和项目的BIM中心，包括搭建组织机构、配置BIM人员、明确岗位职责和购置软件建设等。

2.建立保障制度：在制度层面辅助BIM推广，建立包括软硬件管理制度、组织应用管理制度、项目实施管理制度、业务培训制度、绩效考核制度、BIM应用标准等。尤其是最基本的建模标准，需要根据不同的项目类型，设定不同的BIM应用标准，根据项目的实施进行不断完善，实时更新。

3.BIM应用的推广：通过多个项目的应用，我们总结出一套项目BIM应用的思路：先试点，后推广；先项目，后公司；先易点，后难点。选择适当的项目进行试点应用，从基础的BIM应用点做起，逐渐深入推广。我们在北京城市服务中心承接了人大和政协两个办公楼项目，开始了集团工程总承包部的第一个BIM技术应用试点项目。通过第一个试点项目的探索性应用，为其他项目提供借鉴性经验。

4.建立企业专属数据库：企业在做试点项目时，必然会总结一些BIM应用方法论，形成一些不同类型的BIM模型、BIM应用流程、工艺工法、工艺模拟等，我们按照分类进行归纳总结，并与住建部科技产业化中心合作，将这些成果上传至相关平台存储，形成企业专属数据库，随时更新补充，以便后续项目在需要时随时调用。

（二）住总的“三步走”BIM发展规划

作为北京住总集团工程总承包二部BIM中心负责人，我亲身感受到了公司和项目在BIM应用落地过程中的成长和进步。我们在组建BIM中心时，根据公司实际情况，制定了“三步走”BIM发展规划。

1.岗位级应用：2017-2018年，考虑到BIM技术在总承包二部刚刚起步，根据目前项目情况，选出BIM试点项目，BIM团队进驻施工现场，成立BIM工作室，编制BIM建模标准，分专业建立BIM模型，辅助应用于施工现场的项目管理工作，例如：场布漫游、机电管线综合、碰撞点分析；尝试运用4D模拟管理施工进度。锻炼BIM团队，提升对BIM的理解和技术水平，为总承包二部其他项目的BIM普及应用打下基础。

2.项目级BIM应用：预计在2019年，立足公司长期战略目标，在各项目建立BIM小组，打造BIM精品团队，全面提升BIM人员的专业技能水平及综合协调能力，推动项目BIM管理人才的培养，借助试点项目的BIM应用成果，带动公司其他项目推广使用BIM技术，使总承包二部的BIM技术进入项目级应用阶段，BIM中心全程参与项目投标工作，包括技术标BIM方案的撰写，施组可视化交底，方案截图的制作，述标动画演示的制作以及利用模型精确算量进行经济标的成本分析，带领BIM团队引领各项目部BIM小组熟练应用BIM技术进行场布三维模拟及4D进度模拟，辅助管理施工进度，利用BIM5D进行项目成本管控，使项目利润最大化。

3.企业级BIM应用：预计从2020年开始，进入企业级应用阶段。基于BIM技术的“BIM+”特点，通过“BIM+云、BIM+PM、BIM+GIS、BIM+VR、BIM+3D打印、BIM+装配式、BIM+物联网”等新兴技术提升企业管理能力。在加快新技术的消化及引用的同时，利用近年来积累的BIM资料，建立起基于BIM企业级基础数据库，更加科学地规划BIM应用，逐渐与行业领先水平同步接轨，实现阶段意义上的精细化管理。

建筑施工企业是以工程项目为核心生产单元的企业，受制于市场环境的影响。一般情况下，工程项目具有项目多、遍布广、业务复杂、工期长等特点，而施工企业信息化恰恰是围绕以工程项目管理为主要内容建设的；同时，管理层级众多、业务流程长、决策周期长、执行难等特点更是企业信息化建设中必须考虑的关键要素。

人才培养必须抓，BIM人才不可丢

关于BIM人才培养，我认为，人力培养方面的投入是应该且必须要做的，BIM应用发展肯定离不开BIM中心，而BIM中心的搭建离不开BIM人才的配置。在人员培养目标上，有些公司提倡全员BIM，对此我非常认同，我们希望项目的各个部门中，每个管理人员都需要精通BIM，并把BIM应用与本职工作相结合，能够游刃有余地调用BIM技术，为企业自身形成一批复合型人才。

当然，这需要一个非常长的积累过程，在人才培养方面，我们对BIM人才有两方面基本要求：即符合施工项目各部门及BIM软件操作的岗位需求，具备基本的BIM技术能力；将BIM理论和实践经验相结合，以专业为主，以BIM为工具。

在BIM人员培训方面，需要根据企业不同人群进行针对性的、全方位的培训，涵盖BIM知识到技能应用。现在企业需要进行大范围培训的主要是应届毕业生和项目一线人员。应届毕业生有BIM理论基础，具备基本的BIM软件操作能力，但缺少项目实践经验，可以安排项目上经验丰富的老师采取“一带一”的方式，从项目实践过程中迅速培养实战能力。项目一线人员往往具有深厚的专业知识和丰富项目经验，但在BIM应用方面存在短板，需要逐渐补齐BIM行业知识和应用能力。

在激励方面，为满足公司人力资源部及经营投标需求，鼓励员工考取BIM相关证书，考试通过者给予报销报考费用，企业还需要预备一些奖励资金，用于人力培养。对重视BIM技术推广、研究与应用，积极参与BIM技术优秀应用成果评比活动，取得良好经济效益和社会效益，并获得评比奖项的项目和个人，公司给予专项奖励，同时不断丰富人才激励制度，为BIM人才提供更多可实现的上升空间。

在薪酬管理制度方面，BIM人员在市场上的薪资是相对较高的，独立核算可以实现薪酬统一，保持BIM中心人才与行业的薪酬平衡，不会因为同样学历、经验或工龄产生与行业平均水平严重失衡现象的发生。对内部而言，可以维持人员稳定，减少人才流失；对外部而言可以使企业更具有长期竞争力，吸纳更多、更合适的BIM人才。人员的晋升方面，尽量为能力突出的人员提供上升空间，坚持能者多得的原则，让内部培养与选聘成为企业人员补给的原生动力。

BIM中心的发展方向

根据不同企业的实际情况，我认为企业的BIM中心可以向以下两个方向发展。

方向一：BIM中心组建完成后，根据各项目需求，全权进行模型创建，并派专人赴施工现场进行BIM应用点的落地实践，待项目部成立BIM小组（成员为技术、质量、生产、安全、商务等部门的兼职人员）并达标后，进行模型及应用点的移交，项目部BIM小组负责模型的更新、维护和现场应用，此时开始以项目人员为主导，BIM中心辅助指导服务，BIM应用开始由业务线应用逐渐拓宽，增大应用范围，增加项目多部门的协同工作，最终达到项目部全员BIM的目的，同时把BIM技术应用纳入到项目部考核指标中，根据项目部对BIM技术的应用情况，在季度或年度考核中赋予相应的权重得分，从而推进BIM技术在项目上的推广应用，提升项目的整体管理水平。项目结束后，BIM中心人员返回机关做总结及方法传递，主要任务以BIM培训、指导、研发为主，避免BIM中心成为企业形象部门。

方向二：为切实推进BIM技术应用工作，健全完善BIM工作激励机制，引导促进BIM工作提质增效，结合公司BIM技术应用实际，制定《BIM中心工作考核管理办法》。首先，根据BIM中心人员数量及成本，对BIM中心进行独立核算，年初下达产值目标责任书，年终进行考核，并与薪酬挂钩。其次，协调各项目部与BIM中心签订《BIM技术应用委托协议书》，明确BIM应用深度及费用，标准可参照国家颁布的《BIM模型应用深度及收费标准》，BIM中心给予项目部相应折扣优惠。再次，公司鼓励BIM中心承接外部项目的BIM咨询服务，并明确利润分成比例，为公司形成新的利润增长点。通过公司BIM中心的发展，带动了BIM技术在项目上的应用落地，也避免了BIM人员人才流失的问题造成的不稳定因素。（作者：张宝龙，北京住总集团工程总承包二部BIM中心负责人）