第二，领导层的专业能力问题

 ERP是基于业务流程对公司的控制系统，因此首先要求领导必须能熟悉基本的产品形态、客户形态、业务形态，熟悉本领域的业务知识，有一定的电脑操作能力，有一定的数据分析能力。假如以上条件不具备，那么领导将无法感受到ERP带来的任何好处。同样一定感受不到系统所带来的对企业控制和梳理的作用。所有的系统，都是在领导者具备以上基本条件后的辅助工具，工具无法替代人的思考和问题挖掘能力。

公司领导至少清楚企业主要内控流程，理解数据的相互关联及产生原因。比如说，当你看到一个数据的时候，能结合业务基本情况，大致理解这个数据是在正常还是异常范围，能看懂这个异常数据是否是影响客户的主要产品、影响概率有多少，能理解这个数据异常产生的大致原因，以及相关联的流程的漏洞。

公司领导至少熟悉数据统计操作。能简单的将数据相互关联、从时间、产品分类等各种分类维度，汇总查看报表。

当领导有上述基本能力，ERP的数据罗列式报表才对管理有实质性的辅助，才有可能通过数据的切割联系，更加深入分析问题。

第三，组织体系的权责划分问题

 任何涉及流程、组织的信息化系统上线，都涉及组织体系及岗位权责划分的问题。如果目标是通过信息系统的上线来实现企业的组织和权责划分清晰化，那么这个系统失败的概率已经很高了，原因如下：组织和权责划分是管理难度较高的事情。而大部分信息系统，特别是数据化系统上线的前提条件就是清晰的组织和权责。而很多企业的认识是先后顺序倒置，认为是在信息系统上线的过程中来优化组织、梳理权责。但是，请问日常有充足资源、有充足时间都无法解决的问题，能在上线紧迫时间、有限资源的条件下良好解决吗？当然是不能。不但不能，甚至会在系统过程中，因为此诸多问题无法解决却又各种矛盾碰撞在一起发生，导致企业运作的诸多问题并发，最后不但系统无法上线，甚至直接影响企业日常运行。

所以，稳定的组织结构、清晰的权责是上ERP的基础中的基础。假如您的企业管理混乱、权责不清、经常扯皮，频繁出问题。而你的总经理或高管建议您说，我们之所以这么乱，是因为没有ERP，赶紧上系统吧，上了ERP公司管理就清楚了，此时建议您要做的事情就是把这个人开掉。

建议任何准备上信息系统的企业都详细对照。假如您认为在这点都有问题，建议尽快暂停上线决定，而尽快将企业未来的组织形式、权责、流程权限梳理清楚。一来让高管熟悉企业未来的组织形式；二来对敏感问题有足够时间、资源讨论；三来提前排除上线过程中必定出现的隐患。同时，根据企业实际情况，选择适合自己的信息化产品，信息化产品不仅仅就是ERP，信息化产品包含范围很广。

第四，流程的合理性问题

 好像每个想上系统的企业都说，就是因为公司流程有问题，所以才希望借助系统梳理流程。同样可笑的是，信息系统的销售人员也往往借助这个噱头，宣传他们能在上系统的过程中协助客户梳理流程。这真是行业很大的悲哀。请问，当他们在说“流程”这个含义的时候，明白这个词的意思吗？

流程与行业特点、公司资源限制、组织特点、管理文化息息相关。举个例子，组装企业的计划方式，与加工型的计划流程是一致的吗？显然不同，因为中小型组装企业的管理难点在于物料，而加工企业的难点在于过程控制，计划的先后顺序和流程就不一致。继续往下，大型的组装型企业与加工企业的计划流程是一致的吗？有共性但也有区别，因为企业大了，供应商对企业有很大的依赖度，很大部分供应商变成卫星工厂或者类似企业车间了，等等，诸如此类，同时还有管理习惯、组织形式、未来结构、核算方式等方面的影响。

所以，可以看出，流程中渗透着完整的企业经营方法、理念，也是企业各模块管理智慧的结晶。流程岂是一句“依照标准系统流程执行就可以了”。再者，需要凝结整个公司力量、运用整个公司智慧，并且需要时间逐步沉淀的流程体系，你希望交给项目组几个人在有限时间内解决，现实吗？

所以，梳理流程是企业管理本身应该要做的事情。且需待流程完整闭环、大家形成良好概念、成熟运作一段时间后，才进行流程型信息系统的选型和上线。所有的信息化系统本身，都无法让事情做对，只能让效率更高，让事情做对是管理设计的任务。

第五，数据的分类合理化问题

 结构性数据信息系统对数据分类的要求尤其高。而数据的分类和整理又是一项庞大的工程。对于之前行政化管理为主的企业，此项难度尤为突出，整理难度也大。因为在此环境中，大家没有数据分类习惯（也没有这种必要）。整个企业就像一个房子，里面塞满了物品，各种各样东西都有。如果上信息系统，公司既要延续旧的方案保持正常运作，又要按新的习惯划分数据，工作量骤然增大，并且这个时间要延至之前的旧数据完全依照新类别划分好为止。

而且，新的数据类别的划分又与流程息息相关。需要重新考虑数据分类的维度，比如物料编码的识别性、物料类别分类合理性等等，又要考虑与流程结合的载体，比如单据是否区分类别，哪个阶段用哪些单据，是否满足管理统计要求等等。

定义数据分类的过程很关键，其直接涉及到后续是否满足需求，后续是否需要大批量的返工。数据作为载体体现了管理要求，也建议企业在系统选型上线前，在日常管理中逐步规范化。记住，不是因为上系统才分类数据，而是为了企业的日常管理需要去分类规范数据。换句话说，企业连基本的数据分类都没有，日常管理怎么进行？上什么ERP？

第六，基础数据的精确性问题

 诚然，有了数据的分类，自然就要求数据的准确和及时性了。如果之前没有养成对数据及时作业的习惯、没有精确性数据报告的习惯，仅仅为了信息系统才去维护数据，这种心态必定会使过程很痛苦。假如企业的管理者认为，他本身并没有数据及时性的要求，他在平常也不用讲求数据的及时性就可以管理企业，那么请不要选择数据化信息系统。况且，管理本身也没有孰优孰劣的问题，不是说用数据管理就是先进，不用数据管理就不先进。这一切应取决于企业未来的选择和资源状况、行业条件及管理要求。如果仅仅是追求利润，一家中小型企业，其老板不用数据也能很好、很精确运作企业，并且实现很精简的管理人员、很低的管理成本，那为啥非得一定往ERP上去靠，去自己找根本不适合自己的衣服呢？难道只为穿给别人看吗？

第七，产品选型问题

 选择合适系统不是说选择哪家公司的ERP。选择合适的系统含义是指，根据公司是人性化、集权式管理为主，还是分权式、流程化管理为主的特点，选择数据化系统，还是非数据化系统；在非数据化系统中是选择先梳理流程上OA，还是先上促进知识沉淀的知识管理系统。举例说，流程化的含义是以大家合作为中心，共同完成某件事情。其前提条件是分权，因为要完成任务必须要赋予相等的权利和责任；同时要求每个环节的能力比较均衡，每个环节都有差不多能独立完成本模块范围内的能力，企业需要首先理清自己的特质。

根据公司情况来做长远判断，如果选择第一种，即走强行政、强集权命令管理路线，需要更多选择类似OA、专项管理、企业文化等非数据性系统；如果是选择第二种，应该是考虑选择ERP、CRM、BI等数据化流程系统，同时考虑过渡期和过渡方式，必要时需要考虑组织结构的变更。另外，企业的变化速度加快，信息技术和信息服务生态的变化更快，刚上线的信息系统可能很快就过时了、不适用了，产品选型还要能与趋势同行和具有前瞻性。

第八，能否持之以恒的问题

 国内企业基本没有太长的耐心，因为耐心意味着等待和过程痛苦的煎熬，意味着成本更高的付出。国内企业正常能有半年或一年的耐心，但很难坚持有超过两年的耐心。而数据化系统需要更多的准备和更精确的数据，同时如果选择直接从行政管理为主向流程化为主转换，更需要特别注意，因为涉及管理方式、作业习惯、日常数据积累、数据关联等因素，此周期会特别长，可能意味着持续两三年时间的培训、投入、人员作业时间、异常处理、流程梳理等，成本会特别高，并且会特别痛苦。请问，企业做好真正的心理和资源上的准备了吗？

第九，人员储备问题

 听到最多的宣传是ERP可以节省人力，物力。这句话很片面，因为管理所投入的人力与管理精细化要求有关，与公司环境要求的精细度有关。请问，做玩具的企业与生产汽车安全件的企业，他们能在同一水平线上论管理人员多少吗？多品种小批量生产，能与大批量重复制造的比管理人员多少吗？

这涉及两个方面的选择：其一，公司行业环境所要求的管理精细度。这部分是外部环境不能改变的，如何把握好这种尺度；其二，在系统数据相互关联的基础上所要求的对流程数据的精细度。

正常而言，在上ERP的过程中，数据会被花大量时间关联化和重新格式化。这让管理有意无意的走向了精细化，而在精细化的过程，同时提高了人员操作和维护的精力，工作量可能反而更大了。

特别需要提醒的是，ERP不等于企业管理全部。在企业的日常运作中，还有类似市场管理、客户开发、质量管理、激励措施、项目管理等等很重要的事情。所以企业同样需要清楚评估，目前最紧迫的事情是否是上信息化系统？企业是否愿意花很大的精力来投入系统的上线？如果两点都不是，并且企业还人力紧张，建议先忙其他重要的、能决定企业生死的事情，或者选择能解决目前需求又不会耗费太多资源的信息化系统。

可能很多人知道上ERP是企业内部的一种博弈，期望通过ERP的博弈来实现对公司的控制。况且，博弈吗，自然而然是搏别人。但，恰恰相反，对于一向以行政命令为导向企业，首先遇到的是实际控制人的自我博弈，并且涉及到的都是关键的地方：分权，从以行政导向转为业务导向、流程导向，需要带头遵守流程、忍受长时间转变的痛苦。请问，您真的做好准备了吗？想清楚了吗？

如果还没有，赶紧掉头，赶紧选择其他适合您企业的信息化系统，跳出ERP片面宣传、引导式销售的圈子，选择其他的适合的信息化产品，选择适合你管理方式和企业特点产品。