一、普遍失败的原因与经验梳理

1. ERP厂商的有意误导

提到信息化，很多人就不自觉的想到ERP，然后就说这个我知道，就是财务、记账，上了系统我们管理就可以很轻松了。我们陷入了ERP厂商的有意误导，但久而久之还以为这是真理，以为ERP是制造企业的一副神药。

长期以来，甲方（用户方）对信息化的了解完全局限于乙方（软件厂商）的宣传和培训，这是造成不对等的基本逻辑，这个悲哀的程度就像我们以为操作系统就是windows是一样的。厂商的宣传和培训当然是完全建立在有利于自己的销售、有利于自己产品竞争的基础上的。代价就是甲方对乙方的迷信、对自己真实需求的模糊不清、产品交易的低性价比，或者更糟的是企业陷入混乱、双方决裂甚至对簿公堂。

有意思的是，以ERP为例，从1998年开始至今天已经16年了，ERP的名字很多人都知道，SAP、ASP、PSA、SPA都熟悉，在很多人眼中却也没啥区别。ERP是什么，每个人想象的都不一样，更别提什么是信息化。可想而知，当买卖双方是处于信息严重不对等的情况下，就不可能存在公平的交易，也不可能实现真正的问题的解决。

一些中小企业高管、老板甚至简单的认为，我只要请一家ERP厂商过来，交给他们上线，上完后我们就可以很好的管理公司，公司各个漏洞就都控制了，系统会自动对账、及时报警、及时发现异常、及时通知。更有甚者在这个阶段，究竟是要上ERP还是OA、还是其它系统都没认清楚，在他们的观念里面，管理=信息化=ERP=万能=软件厂商，这个想法是非常危险的，自然能实现这个目标的概率极低。

2. 企业的盲从

企业的信息化需求，有些是来自于决策层的需要，有些是来自管理层的需要，有些是来自执行层的需要。

那么，哪个层次的需求是最重要的呢？这没有统一性，最重要的需求来自企业本身的管理特点。举例说，国内不少的民营中小企业，是典型的老板一手管理型。老板是企业的一把手，是企业的典型领导、栋梁，企业的大小决策、执行完全依赖于老板，企业的中高层能力尚需提高，这种例子在目前的沿海城市极其普遍。很多同行会说，这种企业需要变革啊，需要优化流程、需要固化制度啊。请问，你准备怎么变革？你凭啥确定这样的企业不能发展？凭啥确定这种就是不好的、不合理的方式？

企业形态的存在，是在客观的资源、产业、人才环境下形成的，存在是有存在的理由的，脱离客观环境而谈的变革、格式化、合理化是空谈、妄谈。接触众多的民营企业家后，笔者认为民营企业家是最有创造力、最有成本控制力、最有领导力的一群人，他们的变革需求，不是关在象牙塔里想当然企业应该如何改造的形而上学者所能想象的。

而有意思的是，当很有经验、创造力的企业家，遭遇上满嘴专业术语的售前顾问时，此种情况的对话往往是鸡同鸭讲，最后在引诱式的反复沟通下，企业家开始糊涂，于是懵懵的向其他朋友或者“行业成功案例”求助求证。然后逐渐在“你还没上ERP？”这种善意却坏事的包围声中，在企业家觉得很没面子的感觉中，开始决定了“我们也要上ERP”。

在企业家一知半解的混沌和行业“大家都在上”的假象中，很多企业还不清楚自己的需要什么，稀里糊涂开始了ERP的旅程。请问，这样的系统实施会有结果吗？很难。这个茫然的决策会造成企业几个风险：

其一，企业投资了大量的时间、人员在系统上，耽搁了目前本身已经紧张的人力，甚至可能会造成真正关键的客户关系、业务需求忙不过来的风险。如开篇的内容，大家都在忙ERP，而企业实质上的业务风险却被忽略——真正重要的事情变成没人关注、没分配相应的资源去处理。

其二，企业的老板、高管本身并不清楚，或者还没有能力读懂ERP的报表，即使尽了全公司力气维护了数据的准确，而这么精确的数据对他们没有意义，一是他们的经营过程不需要，二是他们看不懂。比如，这个月的成本波动比上个月高5%，为什么？不知道。那么即使这个数据呈现在他们面前，也同样没有任何意义。

其三，盲目否定和抛弃自身有效的管理模式。比如有些企业之前是典型的“人治”。往往很多信息化顾问不问青红皂白，断然结论：需要改善流程、需要制度化。也许这句话本身没错，可问题是说这句话的人并不清楚这句话什么意思。请问制度化什么？如何制度化？请问流程用来做什么？如何流程化？也许，只有当这些人员清楚了上面真正含义，才能真正清楚什么是企业信息化。而且，你见过人治的企业吗？其实最宝贵的是企业家的精神，请问哪个优秀、成功的企业不存在人治的痕迹，请问富士康？请问小米？请问格力是否有董明珠的影子？请问苹果是否有乔布斯的影子？企业家的人治让企业拥有了人格，拥有最高的效率，拥有创造性。

实际上上述企业的当务之急和关键，是解决企业老板的意志贯彻、意志固化。因为如此，一是可以协助老板分解压力，二是可以将企业所依赖的潜规则、原理、精神系统化，以保证企业继续成功的运作，同时摒弃其中的不良部分。否则武断的所谓BPR，带给企业的必然是诸多不可预见的风险。

企业的信息化需求应该是根据企业的特点、人文状况、行业状况、不同的发展阶段逐步推进的，不同的企业将会有不同的阶段和不同的产品，进而不同的信息化需求，而不仅仅是万能的ERP。

3.罔顾企业需求的差异性

在接触众多的企业中，深刻感受到不同经营形态对信息化的不同要求，但遗憾的是市场并没有相关的不同形态的产品。比如，相信对于小米，他首要的不是ERP，而是分销管理及客户分析、客户挖掘和商业模式策划系统。而对于前面所述的例子的企业，他们首要的是行政贯彻和执行系统，其次是文化的沉淀和分享平台，再次是培训系统。

概括所有的企业管理软件，依照数据关联细分，可区分为强数据关联、弱数据关联、非数据关联系统。对应管理上的需求，可简述为可量化和不可量化管理。其中数据化系统更多适应于有结果呈现、大量数据关联衔接、流程清晰、分权式的企业；非数据关联系统更多适应于成长期、流程频繁变更、行政管理为导向、集权式的企业。

世界上没有完完全相同的企业，因此确定大分类之后，同样需根据企业状况继续细分。以ERP为例，即使企业有明确对ERP的需求，而在不同的细分行业，对应不同的加工形态，其主要需求也会差异很大。

另一方面，实践证明软件企业根本没有能力解决企业独特的、定制性的和全新的信息化需求问题，根本原因是软件业厂商与客户过度分割，软件业过分强调软件策划人员的“代码技能”，却忽略其本身对企业管理的真正领悟。不少软件企业的策划人员基本是从应届生中直接培养的，甚至其高级策划人员也对企业管理实践接触不多，此种“为企业管理服务”却不甚了解企业管理，能做出好产品么？许多谋求定制的信息化项目也都在经历了生不如死的二次开发后不了了之。

4.错误的信息化目标

回到上述民营企业的例子，什么才是这类企业信息化的目标呢？企业有着以下几个基本需求：

其一，企业家的精神传递。啥是精神传递？所有伟大的企业，其文化的贯彻，企业家本身的精神的贯彻起着凝聚团队的作用，是整个团队工作的无形规则。而精神的传播和扩大需要平台，需要文、图、视频、声音、故事的传播，需要问题的互动，需要层次的划分，需要组织的规矩，需要奖惩的方式等等，请问这个关键需求，是否有厂商注重和实现呢？

其二， 企业家的决策支持。企业家的意志对企业的经营起着决定性作用，他们有经验判断、对市场的敏感，他们也需要基于内外部信息的决策支持，这个需求是否被重视呢？

其三， 企业家的执行要求。在如上的民营中小企业，企业的执行力之源来自于企业家的要求。但假如ERP的变革结果，是让企业家本人也不清楚企业问题所在，那么这家企业将彻底的陷入危险之中。

所以，总结而言，企业信息化的目标，不可以去替代企业家功能，塑造没人能运作的系统，而是辅助企业家管理企业。良好的信息化的要求，必须是建立在对企业、对企业的实质经营者、对内外部环境清楚的分析基础上，依照轻重缓急，依照主次需求，分阶段的推进信息化。同时请注意，信息化不是规范化，因为规范不是对每个企业都合适。

5.诸多基本问题没有被直面和有效解决

人文特点、思维方式，以及人才资源的缺乏，决定了大部分中国企业是“能人型”管理。而所有西方的数据化系统，如ERP、CRM、HRM等，都以流程管理为基础，也都假设企业是一个信息对等，以及全基于流程和权责的理性体系。从以行政权为基础的管理到完全的理性的体系化运作，至少需要解决如下几个方面的基础问题。

第一，管理习惯的改变问题

 高层领导的观念是对数据化系统有着绝对影响力的关键因素。但恰恰这个最关键、最有难度的因素，当事人却以为最容易。很多企业领导认为，嗯，ERP很重要，我会全力支持。但在他们说这句话的时候，他们往往不太清楚这句话的含义。公司成功使用数据化系统，首先需要高管、领导层改变自己的管理习惯和行为方式。

数据化系统是以公司基层数据流为基础，以公司基础业务流程为线的系统。上系统的关键支持，需要领导改变以行政命令为基础的管理方式，转向以流程数据为基础的方式。举例说，领导要转变为：从以前的张口问，刘总，这个月的订单销售有哪些异常？到转变为：一上班打开电脑，看昨天的100个产品的出货，重点产品发了没，到另一个界面查看截止今天为止，这个月50个不同的产品总计发货了多少，汇总每个产品的发货金额多少，结合一下上个月这个产品的发货量，联想一下，哦这个月为啥其中某某产品才发货500个，上个月发了5000个呢。然后，才拿起电话：小刘，这个月这个产品为什么少发了这么多？

上述例子很粗浅，但是很重要。因为这才体现了数据化系统的真正含义：缩短了人为报告加工过程，直接亲近业务，通过数据来分析问题。但我们的企业领导能转换这个习惯么？当无法做到这点，信息系统就面临以下几个危险：

（1）继续习惯性的听口头、非数据性汇报，将导致数据化力量的逐步削弱，无法建立数据经营的习惯，并导向公司逐步走向口头汇报和人情管理，最终导致没人看数据，没人听数据汇报。花费大成本的系统最后自然荒废。

（2）流程化的系统需要各部门的配合才能完成一件事情。但原管理模式依赖能人状态。在上完数据后，如果领导者的流程化观念没有建立，不习惯不清楚流程，依旧一件事情吩咐一个能人，可是此时“能人”已经无法从前到后的亲自执行事务，所有的权限已经被分配到相关部门，但因为新旧交接，职责部门的能力又无法完成和承担所需完成的任务，此时公司出现巨大风险：分解了权力，却又在组织上无法重现这种能力。导致公司在某个阶段内事务漏洞百出。此项原因需要高度重视，需要领导者亲自熟悉、融入各项流程、并带领团队熟悉、建立流程化、权责化的概念和体系。

（3）员工认为，所有的数据都在系统里有，异常也在系统里面体现了，管理人员你要的话自己去看，不看是你的事，开始逐步不再报告；但真正异常却又体现在数据中没人关注，异常无人分析解决；或者说，是系统已经提供了异常的报告，但这种用数据体现的异常，领导却看不懂。

（4）ERP是项目组的事情，我只要支持就好了，不需要参与。这个观念非常错误，综合原因如下：信息系统涉及未来的组织形态、公司形态，及相配套的时间问题，此非项目组所能决定；ERP是以业务流程来实现对企业运作的控制，而如果不全程参与业务流程梳理、确定，恐怕未来无法融入流程体系，并且导致ERP的控制理念与其本人所构思的理念有所差异；ERP的运行系统中，每个人都扮演不同的角色，没有人独立在系统之外。领导层所扮演的是执行领导层的角色，比如查阅报表、发现异常、分析流程，此角色不可或缺。而假如期间领导层没有全程参与，本身又不具备此能力，将导致领导层无法融入系统，后续也无法驾驭此系统，ERP结果可想而知了。