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大亚湾核电站EAM成功案例

2014-04-30 23:22:36 文章来源:泥客论坛 字体:

大亚湾核电站信息化建设先上EAM后上ERP,大胆采用MRO公司的MAXIMO系统,成为该软件产品在全球核电行业的第一个客户,也为我国电力企业探索出了一条符合中国国情的信息化之路。

特殊行业,特殊需求

电站作为一个"特殊"的发电单位,它的运行安全问题异常敏感,涉及到政治和社会各方面,安全性,经济性是电站最为重要的两组指标体系,其两者之间又有紧密的关系,因此,在这个行业里实施信息化就具有许多特点:

首先,电厂管理基本上要围绕着调度、配送、维护、销售、采购、电力市场调节的发/输/配计划和金融/财务一体化来进行。这一切看起来简单,但是电力系统中的大型集团在尚未电力改革之前过于庞大,所辖全资、控股、参股发电公司及企业事业单位无数,因此对信息化提出的要求就可能更为庞杂。

其次,对于电站来说,它的管理始终围绕4个核心来进行:一个是以可靠性为中心的维修管理;第二就是以业绩为中心的质量管理,第三是以预防为主的安全管理,最后就是以效益为目的的成本管理。其中安全是第一位的,这就要求公司的生产、维修等操作过程要严格按规程进行,尽量减少人为的失误。

第三,在电力行业内,不存在所谓产品库存的概念存在,即使描述库存也是针对设备和备件,这些电力设备就是企业资产。电力行业的资产绝大部分是固定专用设备。

第四,在电力企业,出于对安全的考虑,流程不能够过分间或简化。比如原来一张工作单最多有19种状态,优化之后变成了16种,流程并没有被大幅度压缩或者扁平化。

正因为电力行业信息化的特殊性和敏感性,使得信息化建设在大亚湾核电站建设伊始就得到了高度的重视。但是,电力企业管理信息化建设在当时还处于一个较低层次,要真正建设与一流设备配套的管理信息系统还要勇于吃螃蟹,走出一条新路,信息化从何处切入就成了摆在企业面前的一道难题。

立足实际,路径选择

多年来,大亚湾自己开发的与生产管理密切相关的软件系统有14个之多,包括备品备件管理系统、生产仓库管理系统、采购管理系统、通用工具管理系统等等,这些不同时期、基于不同目的开发的系统提高了各自部门的工作效率,但从整体上说,由于各个部门业务流程相互独立,相互间衔接不畅,形成了14个完整的信息孤岛,对整个生产的管理也成了“见树木不见森林”。“欲穷千里目,更上一层楼”,要实现对生产的全面管理,就要引入一套先进、完善、集成的系统结束目前的割据局面。

决定开展管理信息系统集成改造之后,摆在领导面前的有两大难题:第一是究竟选择什么系统,是先上ERP还是先上EAM软件?第二是究竟选择哪家公司的产品?第一个问题是一个战略问题,又直接制约第二个问题。经过长时间的反复论证,公司最后选定先上EAM系统,参与整个信息化过程的杨晓晨说主要是基于以下两点考虑:

首先是管理现状的制约:ERP大而全,EAM则“小”而专。对大亚湾来说,当时选取管理软件的时候,可以选择先上ERP,但是它相对而言比较复杂,就当时核电站管理的实际情况来看,比较冒险。在核电这个行业,出现管理上的跳跃式发展基本上是不可能的。真正的ERP系统是面向企业管理的,实施存在很大的风险,必须在绝对可控的条件下整合这些系统。而且,现行的ERP系统中的设备维护功能非常薄弱,甚至没有。这显然与目前国内的电力企业需求有冲突。

其次是EAM系统自身的优势:对于电力行业中的发电企业来说,对设备的有效管理是信息化的第一步,而我们通常在其他行业中所说的ERP中最先应该实现的财务一体化反而成了最后的环节。而且,与ERP系统相比,EAM的管理范畴相对聚焦,涉及部门少(以设备部门为主)、牵涉流程简单(以设备维修、维护为主)、投资规模小(为ERP的1/5~1/10)、实施周期短、回报快(一年左右),是电力企业信息化的最佳选择。

显然,在当时企业信息化水平还不高的情况下,专业的EAM更适合有着特殊要求的电力企业。

确定原则,谨慎选型

选型是信息化建设的关键一步,对于大亚湾核电站而言更是如此。公司领导也对此非常重视,制定了严格的“三个三”原则:第一个“三”是三个品牌,选择三个最知名的品牌货比三家;第二个“三”是三个层面,即考察围绕产品的三个层面的品质:供应商是否可靠,用户使用如何,代理商是否有足够的支持能力;第三个“三”是指性价比、质量和服务。

经过一年的技术论证和评价,从不同层次、方面、角度充分比较,选择合适的产品和系统集成商。对几个品牌的备选对象进行了多角度评估、论证:

通过对性能价格比、质量、服务等方面进行分析比较,最终选择了MRO公司的MAXIMO产品,作为大亚湾核电站生产管理信息系统的开发平台。在谈到对MAXIMO的选择的时候,当时负责的大亚湾常务副总经理周海涌回忆说:“相对于其它产品,MAXIMO融汇了更多的管理理念,具有先进性、成熟性和前瞻性。对我们来说,引进MAXIMO是一个新的管理理念、新的管理方法和新的商业模式的引进。比如说,在电厂里,一个设备和它所处的位置是不同的两个概念,位置是不变的,但是处于这个位置上的设备可能更换——我们一开始是把位置和设备作为一个概念管理的,但是最后发现一旦该位置上的设备更换,那换下去的设备去了哪里就没有记录了。现在利用这个软件分开管理,就能够追踪更换设备的去向,这只是其中一个例子。”

“这样我们就选了MRO公司的产品,其实我们是它在全球核电行业的第一个客户,所以说,当时也是冒了一定风险的。但是反复论证以后,我们选型时的标准是,既符合我们当时对改进管理的需求,又相对简单,同时还具有可扩展性,显然这个产品是合适的。”

系统运行,成效卓著

核电公司高层领导认为MAXIMO所带来的理念和方法符合企业的需求,因而给予了该项目高度的重视,形成以总经理部、维修部经理、生产部经理、电脑中心处长组成的领导小组,坚持让企业的员工充分理解该项目,并为项目的成功实施制定了周密的计划。

1999年2月到2000年5月,在迪斯公司、MRO的大力协助下,成功实施了MAXIMO

4.01,基本功能全部实现;2002.5-8月,在MRO公司配合下,依靠自己的力量实施MAXIMO

4.11,并且解决了多个原来实施的遗留问题,开发了与PROJECT

2000的接口,成功应用ANALYZER的统计分析功能,提高程序运行的速度和稳定性。

经过3年多的实施,大亚湾核电站最终用MAXIMO代替原来的工作过程管理、预防性维修、定期试验、仓库管理、订单管理采购计划挂历等系统,开发工具管理系统替代原有专用工具管理系统并与MAXIMO集成,同时与财务和安全管理系统建立接口。

新的生产管理系统在成功实施之后,为企业带来了巨大成效,管理者也真正体验到了这种新的管理方案所带的好处:

截止到2003年9月,COMIS系统共有授权用户3088人,(含大合同和承包商人员),经历了第7、8二次大修的考验,目前第9次大修正在全面开展,大修的准备和计划安排全部通过COMIS系统进行。“一旦离开MAXIMO,企业内部赖以保证流程正常运转的票据就没法产生,相应的管理决策也就失去有效的依据。”

其次,加强了对设备维修的作业风险管理和维修质量控制,对近3年来未再出现人因跳机跳堆事件、大亚湾2号机大修创造32天的历史最好记录有着显著的贡献。

第三,有效地优化了库存管理。就2001年与2000年大亚湾核电站库存(只包括常用物资和战略备件)方面进行比较,物资消耗从1448.62万美元降到1071.12万美元;平均库存从10301.46万美元降到10271.0万美元;换料大修成本从1400万美元降到1390万美元。

更为重要的是,MAXIMO为公司带来了一个整合的系统,是以前各自分立的系统有机的整合到一起,克服了信息孤岛现象,形成了一体化高效的管理流程。

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