近期以来，不少设计院意识到管理的重要性，纷纷开展所谓的管理提升工作，虽然各家管理提升的工作重点和操作方式不尽相同，但朝着精细化管理迈进的思路却是一致的，如何改变设计院长期以来形成的粗放的管理模式，实现企业的精细化管理，是今后很长一段时期内所有设计院面临的重要课题。

一、信息是设计单位管理水平的体现

攀成德的咨询团队在开始每一次设计院管理咨询项目之前，都会向客户发一份资料清单，希望客户能尽可能全面的提供所需资料，以便咨询团队能更好的了解企业的相关情况。这样工作经历多了之后，就发现了一个有趣的现象，那些管理水平比较高的客户往往能够比较迅速的提供相对齐全的资料或者信息，而那些管理基础比较薄弱的单位，则往往很难及时提供或者没有相关信息。为什么会出现这种情况呢？

没有管理咨询经验的人，可能对医院的诊断过程更熟悉一些，为了解患者的病情，医生会要求患者进行各种的检查或化验，并依据这些检查或化验的结果对病情做出诊断，进而制定治疗方案。检查或化验结果愈细致精确，对病情的判断也愈准确，这有赖于医院有先进的医疗仪器设备，当医院没有这些精密的仪器设备时，细致准确的检查结果就无从谈起了。管理咨询如同医生看病，不同的是考虑到时间、成本等因素，管理诊断不能像医生诊断那样全部通过一手信息来实现，而是更多的需要企业提供相关的管理信息。

管理相关信息是在企业管理活动中产生的，是对企业管理过程或结果的反映。有哪些管理活动就会产生相应的管理信息，例如设计企业达到一定规模后，需要建立繁简不一的组织机构，就有组织机构信息；聘用了各类员工后，同样就有员工信息。企业要生存，就要依赖市场信息；对外承接了任务，或者对内建立了任务，若是采用项目管理，就有了项目信息；伴随项目的分解、推进，依次产生分项信息、阶段信息，还有专业资源(成员、设备、软件等)信息、专业作业计划和作业进度信息、专业成果信息等等。专业成果包括图纸、文本、图片或模型。专业成果信息，包含什么人，什么时间，在具备什么条件后，遵循什么技术原则，采用什么技术手段，完成了哪些范围内的工作，以及这些工作成果的具体内容是什么，等等。反之，如果没有开展相关的管理活动，就没有相关的管理信息。例如现在有的设计单位没有开展绩效管理工作，当然绩效管理方面的信息就是空白。

同时，通过管理活动产生的信息也能够反映管理工作开展的情况，例如某勘察设计单位的薪酬制度规定薪酬结构由员工工资由基本工资、岗位工资、效益工资三部分构成，但是在其提供的工资表中确发现除上述之外还有第四部分——补贴工资，是根据基本工资、岗位工资按照一定的公式计算确定的，且占薪酬总额的比例相对较大，针对这一情况，攀成德咨询小组向人力资源经理了解相关原因，得到的答复是：薪酬是原来的领导想给这个人多少薪酬就先按照原来的结构分，分不下去的就当补贴工资。这种信息混乱、前后矛盾的情况，在一定程度上说明了该单位在薪酬管理工作中存在问题。

二、必要的信息资料积累是管理精细化的前提和基础

精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。

因此，在勘察设计单位开展精细化管理离不开数据对科学决策的支撑，也离不开对管理过程的量化控制。从某种程度上说，信息是管理精细化往深入推进的关键，也是实现设计院管理由粗放化向精细化转变的前提和基础。具体而言，开展精细化管理需要避免以下两个问题：

缺少足够的信息支撑。管理的精细化表现为对现有工作环节等的持续优化和改进，但如何优化和改进，就需要建立在以往运营情况的分析总结基础之上了，因此没有足够的数据用来分析和比较，管理精细化就无从谈起了。例如，薪酬优化。某勘察设计单位生产部门薪酬分配中的矛盾非常突出，攀成德调研后发现，薪酬问题突出表现为生产所项目产值的核定一直缺乏普遍认可的依据，同时二次分配中奖金主要与工作量挂钩，对设计人员经验、能力、项目内涵价值等因素考虑较少，不利于生产创新氛围、精品意识的培育和形成。薪酬分配问题往往是设计院存在的各种矛盾中最突出的，如何更加科学合理的评价设计人员的工作价值是解决设计院薪酬问题的根本所在。目前，国际上比较先进的做法是人工时年薪制，在一定程度上解决了各类人员工作量与工作价值的关系，但是在前面提到的设计院中确很难适用，因为建立企业的人工时定额需要长时间的资料积累，而这家设计院恰恰不满足这个条件，于是，他们就放弃了这个方案，因为没有充足的资料支撑人工时定额就难以准确反映企业的实际，甚至会成为新的矛盾的焦点。

信息深度不够。推动管理由粗放型向精细化管理转变，对数据的深度也有一定的要求，即信息必须全面充分，能够准确反映管理活动的过程或结果，满足管理的需要。例如，考核优化。越来越多的勘察设计单位意识到了考核的重要性，也逐步的开展了一些考核工作。某勘察设计单位为改变以往没有考核的历史建立了一套考核制度，规定绩效考核分为出勤考核、工作主管评定两个方面，其中工作主要从个人工作态度、团队合作精神、工作作风、是否服从工作安排等方面对被考评人进行评定，通过主观打分后综合统计的方式确定其考评等级，根据考评等级计算绩效系数……并且还专门建立了网络化的考核系统，考核系统中将每个员工的考核评价分为优秀、良好、合格、不合格四档，员工通过对被考核者进行评价来完成考核。这样的考核结果信息，除了与薪酬挂钩，很难有大的利用价值了。因为，它没有全面的反映员工在业绩、能力、态度等方面的表现，也就没有办法与员工的职位晋升、调动、培训等挂钩，也就难以作为管理精细化改进的支撑，也失去了作为绩效提升工具的价值。

三、信息化是管理精细化的必由之路

如何完整、高效率的收集、存储和利用数据，是精细化管理实践中不得不解决的问题。数据的积累并非一日之功，是一个长期的过程，传统的以手工作业为主的情况下，需要耗费大量的时间来进行数据的填报、收集等工作。另外，由于企业管理中需要的数据来自生产经营的各个方面，种类多且数据量庞大，传统以手工记录为主的情况下，容易出现错误，且数据的保存和利用也存在较大难度，面对此种情况，信息化是唯一的出路。信息化之后，能极大的提高信息获取的时间，减轻工作人员的数据填写及报送的时间，将工作人员从原本繁杂的工作中解放出来，减轻了工作强度。同时，信息的填写可追溯，能够检查来源及数据的准确性，同时数据的保存也十分的便利，并为后续的数据利用奠定了基础。

但是，在以精细化管理提升为目的的信息化需要注意以下两点问题：

信息获取必须以管理为导向。从理论上讲，反映企业一切活动的信息都是需要被记录的，但是在现实中，从实际需要及成本的角度来讲，可以进行必要的简化，将那些被利用两次或者两次以上的信息，如上文提到的各种信息，作为记录的对象。显然，这些成果信息已经包括了生产、技术及质量信息。不管单位是什么性质，也不论实行什么管理模式，生产过程的管理方式大同小异，这些信息都必然存在。只是在传统管理方式下，几乎不可能完整且及时的获得并记录保存这些信息，更不可能实时共享这些信息。这些信息表达和记录了企业单位的一切活动。这些信息的动态产生过程就体现了企业的生命力。在充分记录这些信息的同时，必须坚持以管理应用为导向。管理精细化是一个持续的过程，所记录的信息即使当前不能用到，在后续的精细化管理提升过程中也可能被用到，因此，在以管理为导向的数据获取过程中，必须做好规划，为后续的可能开展的精细化管理提升预留数据基础，而不是仅仅着眼于眼前，也只有如此，精细化管理才能持续不断的开展下去。

信息输出必须以合理的方式。合理的方式就是设计单位的管理体系，在勘察设计单位的管理体系中企业通过各种规章制度，使得所有的事务都有序推进，有章可循。通过这些规章制度明确了责任，确定了工作流程、控制节点及控制方式、甚至工作标准，这样所有信息按照管理流程，依次、及时、准确地确定、赋值、记录，保证信息的唯一性和信息能够在有权限设定的控制下实时共享。把所有事务纳入流程管理，在所有控制环节获得所需信息，整个企业就形成了一台有序运转的“机器”。也只有在这种情况下，产生的信息才有意义，因为是系统化的，能够完整的、全面的反映企业的情况，也只有如此，精细化管理才能以某种系统的方式开展。

四、小结

信息化是实现管理精细化的必要途径和手段，离开了信息化的支撑，精细化管理的思想和行动就难以落地实施，或者效果不理想，反过来，企业信息化的建设也必须基于精细化管理的考虑，否则信息化的建设也难以达到预期的目的。因此，设计院以精细化为主题的管理实践中，应通过信息化推动精细化。