华为IT建设经历了启蒙、集中化、国际化、全球化的4个阶段，其中最重要的经验，即是IT与业务流程的紧密结合、不可分割。

华为发布的2011年CSR报告显示，它拥有14.6万名员工，遍及全球140多个国家和地区，其中外籍员工占20.19%。作为一个分布广泛、人员构成复杂的庞大机构，集中、高效的信息化管理成为它必然的选择。

那么，在华为快速扩张的背后，它是如何一步步推进自己的信息化建设的？在此过程中，它是否又有自己一以贯之的指导思想？

IT集中管控，支撑全球化

IT治理由分散走向集中统一。1998～2002年被认为是华为信息化建设的分水岭。这一阶段，进行了华为IT战略规划，华为才开始有明确的IT战略目标，这一时期的特征是开始集中管控、统一规划、统一标准、IT资源整合，并开始与业务变革紧密结合，即与研发一起对支持研发的业务流程进行了集成产品开发流程变革IPD，取得了相当好的结果。如此，华为的信息化建设既有3～5年的长期规划，又有下一年的实施目标。

在此之前，华为仅仅是上线了自己的OA系统，并通过中国的广域网进行连接，但IT建设却是分散的，各个业务部门都有自己独立的IT支撑体系，重复建设之余还不断增大工作对接的复杂程度。

华为企业业务集团中国区CTO王涛（原华为流程与IT管理部总工办主任）称：“1998年我们花了上千万元来做这一变革，确定了IT与业务流程紧密结合的方针，并重新设计了IT组织和流程，IT治理由分散走向集中统一是为了支撑公司的国际化。”

IT支持全球运维。2003～2007年，华为的信息化系统实现了全球运维，扩展到了华为在全球的所有业务终端，为更多的业务实现了平台支持。2008年之后，华为对信息系统的定义则是全球化，强调在统一架构下先全球化再本地化的策略，而前一阶段则仅仅强调全球覆盖，这是二者的不同。

王涛在谈论华为的信息化建设进程时，总结了3点经验。

第一，企业信息化的根本问题不在程序而在业务流程，没有好的流程就没有好的IT。在华为，并不存在一个纯粹的IT部门，在公司结构中，它的名称叫做流程与IT管理部。传统上，业务流程部门不懂IT，但王涛认为，要消除信息化在业务中推行和落地的阻力，就必须让流程与IT结合起来，让流程专家懂IT，让他们在进行流程设计和优化时借鉴IT软件包中先进的管理思想和规范的业务流程。

华为的IT治理与业务流程并不是分离的，也不是先进行流程变革再依此搭建IT系统，而是二者一起讨论流程与IT。这样做的好处是，IT建设能够及时与业务架构的规划进行沟通，改善业务流程中不合理的地方，而不至于IT部门总是被业务部门“推着走”，甚至被指责为“业务发展的瓶颈”。但同时IT部门也需要摆正自己的位置，它并不是对业务进行管控，而是为业务提供咨询服务，为集团和业务主管部门提供集团管控和业务管控平台，达到支撑业务战略的目的。

第二，IT建设要选“对的”而非“贵的”。华为在制定IT建设标准时，考虑的是公司管理、流程、文化、全球化战略过程中的需求，这不是一个技术标准，而是合适的运营标准。

华为有运营商网络、企业业务和消费者业务等3大集团，在全球拥有100多个代表处，因而IT建设的标准化问题显得尤为重要。2011年它在IT建设上的投资占销售收入的1%以上，IT与流程的人均服务比为1:100，王涛认为IT建设在对公司全球化运作的高效支撑中，标准化和集中管理的策略发挥着重要作用。华为在IT建设中坚持着先规划再建设、先标准化再个性化、先全球化再本土化的原则。

第三，管理好管理层的预期。IT部门在企业中是服务型部门，而很多管理层不懂信息化，不知道IT能做什么，如果不做好沟通，不能有效执行管理层的管理思想和战略意图，IT人就会“挨踢”。

从成本中心到价值中心

华为的流程与IT管理部门是一级部门，该部门的绩效考核也正在发生变化。一般传统财务认为IT部门在企业中是成本中心，但王涛认为这一考核标准该由成本中心向价值中心，进而再向利润中心迈进。“流程与IT管理部的首要目标是为公司业务创造价值，对它的考核要与公司收益和项目收益挂钩。”王涛说。

从这个角度出发，王涛谈到华为IT治理的目标是支撑公司的价值主张和战略落地，追求IT支撑公司的卓越运营。为了实现这一目标，华为流程与IT管理部的组织架构是垂直与集中的，它底下既有专门的组织来支持部门的日常运作，也有专门的组织负责规划企业架构和业务变革以及流程和内控建设。这些变革的发生，既来自于公司管理层领导的战略诉求，也来自于对整个公司全球业务运作的洞察，发现问题并提出变革方向。由于变革一般会涉及企业构架的统筹规划和顶层设计，所以领导变革的项目经理都由主管业务的总裁、副总裁级别的人担任，而不是IT团队的成员。

在提升流程的效率方面，来自业务部门的意见不一定会对华为的业务变革产生根本影响，而是在流程与IT管理部组织的业务变革中引进业界最佳实践，并集合自身业务好的实践，构建业务流程和支撑业务运作的应用平台，在一些领域坚持用业界实践证明的IT系统去强推业务。1999年的IPD（集成产品开发），2001年的ISC（集成供应链），2007年的IFS（集成财务服务），2008年的LTC（线索到回款）等变革项目都遵循了先僵化、再优化、再固化这一变革指导思想。2009年，华为在实施全球移动办公和BYOD项目提升人的效率时，与业界最佳实践进行对标，包括先进的IT和通讯企业，以确保自己能站在“巨人的肩膀上”。由此，华为的IT建设树立了围绕公司级核心业务流程，交付业界最佳实践管理体系的愿景。当然，这种IT驱动业务改变的做法困难重重，期间需要经历很多论证工作。

王涛认为IT系统要为企业创造更大的价值，就要由被动走向主动，要走在业务的前面，引导业务需求，驱动业务改变，而非一味在业务提出需求之后再去满足。不过这样做的一个大前提是，要在明确公司发展的战略和大方向后再进行企业架构的规划和流程与IT建设。

一个明显的例子是，1999年华为规划了一个4200平方米、号称世界一流的数据中心，但此时公司销售额还不到100亿人民币。连华为自己的IT员工都觉得纳闷：怎么规划这么大一个数据中心？现在来看，这倒是一个颇为明智的决定。数据中心的建设需要相当长的时间，如果规模太小，可能很快就会到达负载上限。所以华为当时即按照公司未来千亿人民币级别的销售额来规划数据中心，以求一步到位。即便是现在，华为在IT建设投资方面依旧会选择超前业务一步，王涛认为“这与华为是一家正在全球快速拓展的公司定位相吻合的”。

集中运营，持续改

进在IT运维方面，华为的做法是从例行化到脚本化再到自动化的持续改进。生产环境里的很多要素需要变更，流程与IT管理部就先把这些工作例行化起来，之后开发成一个脚本，待达到成熟状态后再进行自动化，以使变更的效率和成功率都更高。在运营方面，为业务提供业务服务目录，与业务部门签署SLA，让服务可视化，作为业务衡量IT服务的质量指标。

王涛坦言，IT建设在业务变革中会遇到很大的阻力，要化解就必须借力管理层的强力支持，信息化和信息安全绝对是一把手工程。基于此，任正非为支持华为的IT建设提出了“先僵化，再优化，再固化”的口号，“僵化”即是为了避免业务部门讨价还价、拖拖拉拉。“谁不落实变革成果要么换岗，要么离开。”王涛说。