过去20年，信息技术给组织的商业模式和运营模式带来了翻天覆地的变化。现在几乎所有大型组织里都有SAP、ORACLE的身影。大数据、云计算、移动互联网，每一项新技术的出现，都推动企业信息系统的效率持续提升。据Gartner调查，2013年全球企业信息化开支约3000亿美元。

如今，企业信息系统经过升级和调整，已经出现了关键性的变化，新的组织信息管理模式逐渐显现。

突破组织结构

过去，企业科层制组织结构是控制和命令的产物，通过控制信息的内容和流向解决企业大生产的效率问题。基于控制和命令的信息系统为组织带来了严谨、秩序和控制，却抹杀了人的主动、创意和激情。

在传统的组织中，信息并不像我们想象的那样充分流动。员工对上负责，信息向上汇集，权力向下流动。因为我们认为，一个组织要想有效运行，就需要一个控制链条，链条的顶端需要接收更多的信息，因此需要让信息在这个链条上充分传递。但人们错就错在这里——信息的传递是基于需要而不是权力。

同时，由于管理层级和专业化分工的存在，管理人员逐渐对越来越多的事情知道得越来越少，而员工对越来越少的事情知道得越来越多。为了能确保公司达成一些核心经营指标，高层管理者关注的东西越来越聚焦，比如利润、资本收益率、成长速度等。同时，他们忽略的信息会越来越多。因为信息在自下而上的传递中不断被筛选加工，很多信息已经被剔出管理者的视野。结果，一方面高层管理者越来越不了解企业真实的经营状态，另一方面员工会对越来越窄的领域知道的越来越多，因为这样工作效率更高。但这样的信息不能够支撑员工理解公司目标与所在部门以及本职工作目标之间的联系。每个人都忙碌在自己的小隔间里，他们或许能够有效配合，但无法完成系统的思考并基于更高的价值创造目的而进行协作。

因此，必须改变信息流动的方式和范围。未来的信息系统的核心命题，是要能够让信息在组织中自由流动。每个人都能获取个体所需的信息，能决定将信息传给需要的人，并通过员工相互间的广泛协商和沟通替代业务交易所形成的各类信息报告、报表的传递。这意味着组织信息传播将突破组织结构的制约，在传播范围和形式上发生重大变化。

新的信息管理模式

分析两个国外优秀的创新公司在这个领域的积极探索，可以让我们对未来的信息系统有一个直观的认识。

先以创新管理为例。大多数创新提案是从底层出现的，之后逐步向上传递。企业的中层管理人员在这个过程中扮演了关键但隐秘的角色。他们会根据企业的财务状况，选择市场需求有保障、对自己职业发展有利的提案。这样，许多优秀的提案根本没有出现在高层管理者的决策桌面上。对于Rite-Solutions（瑞特）公司的创立者来说，好的创意不会因为组织架构而产生。为了不让好的想法像《广告人的愚蠢死法》中唱的那样被无情扼杀，他在公司搭建了一个被称为Mutual Fun的创新管理平台。

系统的运行机制类似股票交易市场。每个员工都可以在系统中发布一个自己的创意，一个创意如同发行一只股票，发起人可以设计发行的股份数和股价。每个员工可以使用自己账户的虚拟货币进行投资，也投入自己的时间，帮助一起实现这个创意，还可以对每个创意进行评论，提出自己的建议和观点。系统的内置算法会根据员工的参与方式和程度算出每只“股票”（创意）的“市值”以及每个购买者所持股份的价值。每年公司会计算年度最有价值的前20位股票（创意），进行真正的投资或者在公司内部实施。当创意能够为企业带来成本降低或者收入增加时，发起人和股票的认购者将分配一部分的所得，发起人甚至可以申请专利。一个被称为VIEW的股票，最后成为公司为德国海军开发的紧急决策情景模拟游戏。这款产品所带来的收入占公司总业绩的30%。通过这种方式，新想法在员工中自发产生、自由流动，权力对创意的影响降到了最低。

另一个案例来自美国。Artefact是2006年成立的一家世界级设计公司，为谷歌[微博]、苹果、华为和联想等众多国际知名公司提供服务。公司的创始人相信，具有创造性的员工不是任务驱动的，而是靠解决问题驱动的。他们需要分享目标而非任务，需要自主决策而不是被命令。因此，公司的各项管理需要贯彻一种透明、自治、高效协作的管理哲学。公司将其应用在最为广泛的项目管理系统中，体现出很多传统项目管理软件没有的特点。

首先，系统能够让每个团队成员知道团队中其他人在做什么。这样不仅可以让管理者能随时调整项目成员的工作量，让团队管理变得非常动态，而且可以让员工更好地提升工作效率。因为只有设计师提前知道他们需要花在某个项目上的时间，他们才能规划好最佳路径去实现自身的任务目标。

其次，最大程度地开放项目信息，不仅包括每个人的工作安排，而且包括整个项目的预算执行情况、交付时间等方面的信息。只有每个人知道所有人的日程安排、项目的预算执行情况，才能真正了解变化对项目的影响。此外，财务信息的公开能够建立组织与员工间的信任关系。只有员工感觉被信任，才能信任公司，才能表现出更好的敬业度和工作动机。

最后，系统把决策权和相应的责任赋予了项目团队。如果某个人的工作进度发生变化，信息会立刻发布在项目状态中。这样，项目组中其他人都可以根据这一变化调整自身的工作计划。系统把项目计划的改变权从项目经理转移到员工，这是一个相对于传统管理非常激进的做法。之所以能这么做，一个核心假设是项目成员比项目经理更了解项目的具体情况。用任正非的话说就是，“应该让听得见炮声的人来决策”。

从上面两个案例中我们看到，通过信息的自由流动，组织营造了一个透明的工作环境，促进员工自我管理、自主决策和相互监督。员工在不同的和更复杂的层面上合作来推动创新，最终培养出一支具有强动机和共同目标驱动的员工队伍。信息的透明帮助组织建立了团队成员间的共同目标，每个人能够看到自己的工作与最终工作成果之间的关系以及如何影响工作成果，这样能够有效地促进团队成员间的协作。信息的充分共享，能够帮助员工自主、有效地决策。这样就重新定义了领导的责任，把组织的扁平化又向前推进了一步。（文/和君咨询集团业务合伙人 王慧峰）