“数字化转型”的概念早已不是新事物，中小企业迎来了数字化转型最好的时代也是社会共识。但在中小企业的数字化建设与应用中，依然存在不少实际困难，比如，面对日新月异的技术无法判断哪个是“最佳选择”，没有强资金实力频繁砸向数字化，也没有大企业那么强的复合型人才配置，很多中小企业难以把控自己到底该怎么转这个型，以至于很长时间都停留在纸上谈兵阶段，迟迟见不到数字化给企业带来的实质性效果。

今天这篇文章，通过认清“2个核心”，和抓住“5个关键点”，助中小企业抓住数字化转型实践过程中提升落地率，加速企业发展，减少弯路与试错。

一、认清两个核心，明确中小企业数字化定位

核心一：不要纠结于数字化概念，而要清楚自己是什么、要什么

很多时候，我们做一件事尤其是一件比较复杂的事，都希望把来龙去脉搞清楚了甚至还要形成共识，否则就会觉得从决策到执行总有那么一丝的不踏实。

而事实与经验证明也的确如此，在实施前如果连基本的认识都无法形成共识，那么在实施中便自然是按自己的理解去努力，自以为抓住了事物的本质和要义，但实际是可能从出发的第一步开始就使错了劲，结果便也自然是离目标越来越远。

同理，企业数字化转型的实践过程便大有这种趋势。为什么会出现误解？这与当下存在的五花八门的数字化说法（或叫定义）有着极大的关系，我们先来了解一下数字化的概念：

维基百科关于数字化的定义：

1.将信息转换成数字格式的过程。
2.将一个物体，图像，声音，文本或者信号的转换为一系列由数字表达的点，或者样本的离散集合表现形式。其结果被称作是数字文件，或者更具体一点，数字图像，数字声音等。3.数字化的数据通常是二进制的，这样更便于计算机处理，但严格来说，任何把模拟源转换为任何类型的数字格式的过程都可以叫做数字化。

百度百科对数字化转型的解释：

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

有人提出数字化转型就是要运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式……

也有专家从人类社会经济发展进步的视角出发，把“数字化”的过程称为第四次工业革命……

每一种说法都很正确。只是基于这样的说法或定义，4700多万家中小企业要如何做才能真正实现数字化转型所带来的“红利”？至少是在数字化实践中少走点弯路、少翻几次车。

我们的建议是：中小企业在数字化这件事上不要钻“概念牛角尖”，更不要站在学术和科技前沿的角度去思考自己的数字化投入到底怎么办，你还是要回归自己的本心：我的企业是干什么的，我的企业要向数字化要什么、解决企业的什么问题。

把这几个问题想清楚了，该怎么选择如何决策也就浮出水面了。

否则，即使你想“白了少年头”，也依然是在“空悲切”。

核心二：不要再重蹈过去信息化建设的覆辙，让“1+1+…+1<1”局面再次出现

有企业营销负责人问过我这样一个问题，尽管交流了很多，但其实我并没有告诉他选A还是选B，但基于过去的经验教训以及他自己的理性思考他自己的答案也满精彩的，以下是他的问题以及自我思考并解题的过程：

我们整合营销管理体系后，信息系统是应该自己开发还是买厂商推荐的？

其实我们也清楚，买他们（指厂商）推荐的现成系统上线速度很快，估计用不了三四个月就部署完毕能运行了，但接下来我们也可能用三年甚至更长时间去磨合、牵就甚至忍受系统和我们实际业务的不匹配……

如果我们自己开发（企业有成熟开发团队），尽管效率可能会低一些，但走起来会更扎实，系统能完整的体现业务流程的本质，而且系统的包容性也会更强，不至于造成系统运行和业务实践多层皮情况。

关键是他们（指厂商）去年宣传的还都是信息化软件系统，今年摇身一变全是数字化平台了，实际演示的还是原来的那些功能，他们这样一搞让我们心里更没底了……

其实信息技术发展到现在这个时间点，对中小企业的数字化需求而言技术早已不是障碍，但对技术的选择与应用却是影响企业数字化应用实践效果的障碍。

尽管技术提供商众多，好像企业的可选择面更宽了，但现实情况是：企业的（包括大中小各类型企业）的需求是全局系统性的，但技术厂商的供应是零散碎片化的，本来企业想打通研产销全链条业务流程，提升运营效率，结果厂家今天推荐购买一套ERP，明天推荐购买一套PLM，后天搞一套CRM，然后说还不行再来个MES……结果系统是全了，但业务管理和运行却乱了，更不要奢求效率提升了。

《“十四五”数字经济发展规划》中特别提出“十四五”期间，要大力推进产业数字化转型。

其中特别提出加快企业数字化转型升级，引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力，全面系统的推动企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。支持有条件的企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链业务协同，形成数据驱动的智能决策能力，提升企业整体运行效率和产业链上下游协同效率。

因此，中小企业在数字化建设中必须擦亮双眼，审慎对待本企业系统化的需求和市场上碎片化供给之间的这对矛盾，一旦选择失误，再想退回到初始状态恐怕都难上加难了。

二、抓住五个关键点，实现中小企业数字化深度重构

关键点1：优化重构管理体系，为数字化建设筑牢底盘

中小企业数字化转型的前提是完善和夯实管理基础，不可在制度和流程建设未完成甚至内部管理体系空白的情况下，盲目推进企业的数字化转型。

数字化系统好比一辆超级跑车，企业的基础管理体系好比道路，跑车虽然既能在高速公路上飞驰，也可以乡间土路上爬行，但结果如何企业需要有自己的判断。

法约尔提出管理的五项职能分别是“计划、组织、指挥、协调、控制”。在企业级的管理中，信息发出后是能否有效触达接收者，是实现组织、指挥、协调和控制所必需的功能。

因此，企业组织管理要实现在线化、数字化，不是把一群人放在组织中就算是组织起来了，而是需要将组织的架构、职责、角色、权限、分工以及工作的协作关系等都可以通过流程的形式进行管理，只有具备了这样的基础环境，在线化、数字化才有望实现。

否则当“管理一穷二白”的时候，花多少钱、上什么数字化平台都是徒劳无功。

对于中小企业而言，无论信息化时代，还是数字化时代，企业首先要实现管理的规范化都是务本之策。

关键点2：一切业务进系统，这是实现在线和协同的基本保障，也是底线要求

数据信息之间要实现有效的交互，是有前提条件的，最基本的要求是要在同一环境下才行。

所以对于中小企业而言，数字化重构升级过程中，核心之核心就是要保障所有业务活动全部进系统运行管理，避免原本相互关联的业务活动，一半在ERP等系统中线上运行，一半在个人PC端单机处理甚至纸质手工操作，虽然都是自家生产的“数据”，彼此却相互不认识。如果达不到一切业务进系统，也基本可以预测数字化应用后的结果了。

有些厂商很强大，当企业提出要实现“一切业务进系统”时，往往会遭遇厂商的强烈反对，甚至认为企业在提“无理要求”“伪需求”，因为自己售卖的系统是经过行业最佳实践验证过的，你这“小破企业”凭什么置疑我的“最佳实践”结晶。甚至见过这样的奇葩事：当系统中MRP功能组件无法准确跑通企业物料需求时，实施人员归因于企业BOM表太个性化……

即便厂商已如此强势，但作为用户的企业仍然需要守好底线。因为很多企业都不是一套系统在运行，试想一下，如果每套系统都留20%甚至更多的业务在系统外，那最终又如何能实现业务的在线与协同呢？数字化岂不又成了泡影。

关键点3：对象数字化、过程数字化、规则数字化，一个都不能少

前文讲过，数字化连统一的定义都没有，因此也不可能有统一的解决方案可以包打一切。最直接有效的做法便是一企一策、千企千面的数字化设计。

但即使这样，也并不代表数字化过程中没有共同的准则可循，一旦在实践中脱离或偏离了这些基本的准则，那数字化的结果也极可能成为脱缰的野马一样不可控。

对象数字化、过程数字化、规则数字化就是这样的一组共同准则，值得企业在数字化实践中遵循并扎实应用到具体业务环节之中。简单直白地理解一下这“三个数字化”的含义：

对象数字化：即企业中所有要管理的要素对象都能定义到系统中，能被系统所识别、应用和管理。目标是在数字世界中建立物理对象的数字映射，使得对象在数字世界与物理世界中趋于一致。

举个反例看看你是否似曾相识：很多企业都进行合同在线管理，但管理水平各不相同甚至天壤之别。

最常见的做法就是无论什么合同，统一设置一个“附件”字段，直接上传合同附件，至于合同中所有需要管理的那些“核心对象”，虽然都在附件中，但根本没办法被系统自动识别和管理。

过程数字化：核心目的是要通过数字技术优化或重构业务过程，实现业务过程的可视、可管理、可追溯。

不仅将业务过程由线下转到线上，更是通过引入数字技术提升企业对业务的认知、优化或重构流程，使作业过程中信息流、资金流、实物流保持同步，使用户体验更好、作业效率更高，业务决策质量更高。

规则数字化：随着企业的发展，内部以制度流程文件形式发布的规则会越来越多、也越来越杂乱，使得这些规则治理和执行起来非常困难。

因此在数字化建设过程中将规则进行显性化、结构化定义，实现业务层面的清晰管理；进而将业务规则内部的判断逻辑转换为IT系统可读，借助算法实现确定规则自动判断执行，减少业务运行规则的人为干预，从而提升流程自动化水平。

关键点4：彻底消除信息孤岛，实现内部运行管理的集成与协同

消除或减少信息孤岛本该是企业信息化的基本诉求，但却是众多企业信息化甚至是数字化过程中仍将面临的痛点所在。

值得企业警惕的是，某些厂商声称信息孤岛是信息化时代的自然产物，而数字化时代的核心是要消除孤岛实现集成，这种言论就有点滑天下之大稽。

国内最著名的ERP专家之一陈启申教授在2010年就曾出版过专著作《ERP：从内部集成起步》，陈教授指出，信息集成不是两两成对连接，如“生产与采购库存对接”“销售与研发对接”，而是一种网状的多对多沟通。做到信息集成本身不是最终目的，实现信息集成是为了信息的实时共享。

还有很多人熟知的台塑集团，从上个世纪60年代开展推行电脑化管理，到2000年5月实现“一日结算”，彼时台塑已是全球拥有4000多个成本中心、员工数万人的庞大企业帝国。如果没有信息系统的集成，“一日结算”无异于天方夜谭。

正如王永庆老先生所说：做到“一日结算”是一个公司管理制度是否上轨道，各个环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣，计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。

关键点5：实现数据的自动流动，实现数据找人而不是人去找数据

为企业服务过程中，我们曾帮企业提过一个十分易于理解的需求目标：消除手工报表。企业用上系统后不再需要专门人员收集、整理、加工数据制作报表。

这里的数据自动流动显然要比自动出报表更深入一步，只有实现了数据的自动有序流动，才能实现企业运营管理的数据驱动，否则数据驱动就只是个美好的愿望而已。

数据驱动本质上是通过支撑设计、生产、采购、销售、经营及财务等部门的业务系统，对生产全过程、产品全生命周期、供应链各个环节的数据进行采集、存储、分析和挖掘，确保所有的部门以相同的数据协同工作，进而提升企业生产运营效率。

企业竞争是资源配置效率的竞争，资源配置效率的核心在于科学、高效和精准的决策。而企业无论规模大小，要做出科学、高效和精准的决策越来越依赖于数据的自动流动，就是要把正确的数据以正确的方式、在正确的时间传递给正确的人和机器。

中小企业在数字化建设实践中，如果所有数据都是静止不动的，那数字化建设的价值也就大打折扣了。

马克思说：“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而在于怎样生产，用什么劳动资料生产。”对于今天的企业而言，从信息化建设到数字化转型，核心不在于选择什么技术，而在于如何选择的技术、如何对技术实现深度挖掘与应用。（和君咨询 于春伟）