企业信息化管理大致可分为三部分，一是战略规划，二是项目交付，三是运行维护。一般企业与优秀企业有两个较大的差别，一是IT费用方面，优秀企业的三分之二的费用花在运维上面，而一般企业的钱主要花在项目建设上；二是优秀企业的信息化规划逐渐从项目管理中独立出来，以企业架构（Enterprise Architecture）管理的面目出现，进行专业化、体系化的日常管理，而一般企业往往在具体项目的立项初期“假装”进行一次规划，属于临时性的。

01 “假装的”信息化规划祸害企业

为什么说一些信息化规划是“假装的”？是因为具体项目的立项，通常是面向特定业务领域的，如市场、产品研发、制造、质量、物流等等，请来的专家或者供应商也是这个领域特长的，难以面向全企业进行分析和规划。重要的是，规划的方案要在实际项目过程中得到落实和修正，对项目交付与系统运维既是指导又是约束，不是领导行为，是组织的行为，这就比较难了。

究其原因，中国企业在信息化管理体系建设方面，本身起步晚，加之法律、法规、企业文化以及服务水平等内外部环境不成熟。有些企业领导的任期短，缺少为企业长期打算的目标。在绩效、利益的驱动和追责的约束之下，企业信息化的重点通常放在新项目建设上，短平快、见效快、能立功，有业绩。之所以轻视运维，因为运维工作大部分是平凡的、琐碎的、预防性的和修补性的，无功劳可谈。对某些企业领导而言，问题如果不在任内发生，管它洪水滔天；如果在任内发生，那也是上一任项目做的不好，我立新项目推倒重来就是了。

信息化规划的体系化管理工作，基本被忽视，因为建构这个体系，难度大、见效慢，等到出效果的时候，“我”还不一定在哪儿呢。但是在实际工作中又需要信息化规划的，怎么办呢？那就搞一个“假”的吧，做装点门面的道具。日常工作往往又进入领导意志直接干预的境地。信息化规划事关企业信息化的健康长远发展，人无远虑，必有近忧。长期缺乏信息化规划的企业，假如没有过硬的专家操盘控盘，其信息化建设一般都会存在多种问题。

1.野蛮生长——应用层面的问题

企业缺少整体规划与治理体系，会导致企业IT架构不合理，容易走两个极端。一个极端是没有敏感性和紧迫感，更别提前瞻性，技术更新缓慢，创新意识淡漠，系统陈旧，功能残缺，不适应企业发展。另一个极端是追逐新概念、赶时髦，试图遵循各种方法论，使用各种技术，追逐各种产品，建设大量应用系统，孤岛丛生与竖井林立，复杂与浪费并存，致使系统生命周期无管控，自生自灭，推倒重来是常态。企业IT系统时刻面临着结构化调整的问题。

2.信息危机——数据层面的问题

由于应用的欠缺导致数据集中度差，数据一致性难以保障，数据质量逐渐变差，大量脏数据（不准确、不完整的数据，垃圾数据，如未关闭订单等）积累在系统中，导致数据失真。据Gartner公司之前的预测，到2017年，33%的财富100强企业将遭遇信息危机，原因在于它们无法有效地从企业信息系统中提取、治理和信任这些信息。

3.独立王国——IT治理问题

让企业领导难受的是，如果没有能够摆到桌面上的信息化规划，信息化项目在所谓的高科技专业的光辉之下，掩盖了大量效率、质量、成本的问题。企业领导比较纠结，问了怕没面子，不问心里难受。

4.与业务脱节——IT战略及执行问题

信息化项目，非常容易成为信息部门孤芳自赏、自娱自乐的项目，能有多少是对领导心思的呢？ 信息化战略与业务战略脱节，是让领导哭笑不得的事。或者土地主闭门造车，或者漫无目的追逐热点，总之似是而非的IT打法，跟领导玩的都是声东击西的游戏。IT项目不能落地或者不解决实际的业务问题，恐怕是企业领导最为头疼的问题！

这些窘境的出现是和信息部门的领导人有极大关系的，但是他们往往还有这样的一些抱怨：

领导不重视，不出钱不出人，遇到问题不撑腰；项目目标不明确，业务需求不稳定，变化很随意；关键用户辞职了，部门领导转岗了，IT骨干跳槽了；软件产品有缺欠，技术不成熟，技术发展太快……

这些问题，我们熟悉吗？

02 企业信息化目标表述的“五层塔”

企业到底为什么要实施信息化？是提高效率、降低成本、改进质量、提高竞争能力？是为了在资本市场讲故事？还是赶个时髦、要个面子、整点政绩？或者，不得已而为之，骗点贷款、要点投资？或者，照顾下亲朋好友的生意？

在中国的语境下，我们不严格区分目的与目标，经常混为一谈，英语中，目标和目的这两个单词差异明显，容易区分。经典的一种解释是：目的比较抽象，是某种行为活动的普遍性的、统一性的、终极性的宗旨或方针。目标则比较具体，是某种行为活动的特殊性的、个别化的、阶段性的追求。

1.正确的目标表述应该具备的几个要素

我们来举例。企业为什么要上仓库管理系统WMS？某些人会不假思索回答：把仓库管起来，用计算机替代手工记账呗。这样的回答既不是清晰的目标，也不是理想的目的。当项目遇到资金投入、操作繁琐、流程冲突等具体问题时，他只会挠头。

排除企业社会责任因素，企业一切活动的目的，就是利润，利润，利润！

围绕利润来谈WMS，“降低物流成本”才是目的，“提高库存周转率”是实现目的的一种策略（方法）。我们来比较下对目标的几种描述：

（1）“把库存周转率从5次提高到10次”。

（2）“八个月内把库存周转率从5次提高到10次”。

（3）“由物流部牵头，信息部配合，其他部门支持，八个月内把库存周转率从5次提高到10次”。

（4）“公司投资××万，由物流部牵头，信息部配合，其他部门支持，改进××环节，八个月内把库存周转率从5次提高到10次”。

（5）“公司一期投资××万，由物流部牵头，信息部配合，其他部门支持，改进××环节，八个月内把库存周转率从5次提高到10次，二期投资××万，完善××体系，三年提高到30次，达到国内先进水平，五年提高到40次，达到国际先进水平”。

这五种描述，你会更看中哪一个？答案应该是不言而喻的，需要将功课做足，精准描述目标达成的阶段、具体指标、手段、方法与投入，还有责任主体。

2.正确的目标必须从正确的咨询中得来

沈阳第一机床厂，是改革开放后，我国第一个成功采用计算机系统进行辅助生产管理的。为什么搞？目的非常单纯，追赶国际现代化管理水平。当时是计划经济，企业的销售是国家负责计划的，材料供应是国家配给的，利润是上缴国家的，成本是国家负担的，因此，企业是没有上信息化进行改进的外部压力的，我们只能感慨两任厂长沈同昌、黄铭亮的前瞻性和事业觉悟了。幸运的是，他们选择的合作伙伴是西德的机构，老实的德国人经过认真调研，发现工厂的实际交货期与计划交货期的差值呈现的是不够好看的正态分布，提前交货与超期交货的比例都较高，表明产能没有问题，问题出在零件制造计划的合理性上，原因在于工厂使用的计划方法是前苏联的月份累计编号法，适合大批量品种单一的标准产品制造，而对于多品种小批量生产，尤其是在标准件、共用件比例提高时轮番生产情况下，难以保证零件生产计划的准确性和计划执行率。于是，项目的目标非常清晰地呈现出来了。

同期，北京一家与沈阳第一机床厂同级别的企业，领导给IT部门定下一个目标，“上一套20年都不过时的先进计算机系统”。由于计算机更新速度太快了，这家企业选了几年也无法定型，项目一拖再拖。回想起来，那个时代竟会产生这种天真幼稚的目标，令人感慨。

目标可以从审慎的调研咨询中来，可以从领导那里拍脑袋得来，也可以从摆不上台面的意图中来。目标如何在信息化规划的框架下转化为具体项目，考究很多！正确的项目交给正确的团队来建设与运维，企业才能获得成长的正能量。

03 有效的执行来自于承载使命的IT团队

企业领导首先要判定的是，IT部门在企业里扮演什么角色，是战略力量？一线主力？二线配角？三线勤杂？IT部门给自己的定位是什么，是打冲锋的还是打酱油的？

大凡IT项目成功，总结经验上都会讲，第一条是领导重视，无非是表扬领导给钱、给人、摆平不同意见的部门负责人等等。其实，这种重视是表面的、肤浅的、不够的！尽管也是必须的。

上海通用汽车（SGM）曾连续几年获中国制造业信息化排名第一，SGM从1998年成立以来，历任总经理都非常重视IT，他们的口头语是“IT是空气！”

曾经是上海通用SGM北盛（沈阳）汽车公司总经理的赵雪林先生，在任命宣布但还没有正式上任的时候，就先跟IT负责人说：“我在沈阳基地这几年，你们要帮我，我们一起干出点儿名堂”，SGM年产过百万辆，赵先生看准了汽车厂的成本主要在物流，定期与IT部门开专题会讨论物流问题，逼着他们出各种分析报告，然后拿着去挑战业务部门，美其名曰鲇鱼策略。2010年赵先生就要求IT部门每天清晨把头天的生产质量日报发到他手机上去，现在看这是稀松平常的事，当年可不是寻常事，是给IT部门出了不小的难题。

严肃地讲，这就是促使IT部门探索业务智能BI结合移动计算的滥觞。

2009年，美国通用汽车申请破产保护，作为其合资企业的上海通用汽车面临巨大的不确定性，谣言四起，人心浮动。总经理丁磊在稳定军心的干部大会上讲：“尽管股东的变化不可预知，但SGM的前途是光明的，因为SGM有四个战略优势，一是完善的市场体系，二是成熟的制造体系，三是完整的供应商体系，四是先进的IT体系。”

在企业生死存亡的关头，领导还能想到IT，还能信任IT，还能寄希望于IT。什么是对IT重视？是在给人给钱撑腰之外，还赋予其企业生存与发展的使命！

IT到底需要为自己赋予什么样的使命呢？仁者见仁，智者见智，每个企业领导需要独立进行深入思考，上表是IT发展历程，我们对对标，可以看到自己实际所处的位置，也能感知到IT应该担负的使命。

反过来，IT部门如何定位自己呢？曾经见过一家企业IT的横幅：“把IT打造成公司的核心竞争力！”除非是以IT产品为主业的企业，细思起来，这恐怕是越了位的、迷失了自我的口号。曾经是上海通用（北盛）汽车总经理的许林华先生做过深入思考，他的看法是：IT不是企业的核心竞争力，IT是企业的基础竞争力。

上汽SAIC的CIO张新权先生对IT使命的理解大气磅礴：IT要做业务改进的驱动者！他是这么说的，也是这么做的。不久之前，上汽集团宣布了与阿里巴巴联合，打造互联网汽车及其生态圈。这个大手笔，与张新权的敏感密不可分。

我们似乎已经不止一次地听说了，不少世界大牌的实业公司都在讲，自己的未来是IT公司，张新权先生走到了前面，为IT人树立了榜样。 当然，并不是所有的企业都有革命的勇气和本钱，也不是所有的CIO都有诗人的激情和敏感，企业中的IT人员，老实本分未尝不是明智的，但如果IT现在还不是最熟悉企业业务流程、最具权威的部门，不客气地讲，就可以出局啦。

04 信息化目标与业务脱离是如何产生的？

SGM原总经理丁磊曾经对中层干部讲：“年底看各个部门的总结报告，你们好像都干的有声有色的，都应该奖励。但从总体结果来看，公司的业绩却并不理想，似乎就我这个总经理干的不好啊！”他分析得出的结论是，各部门的发展没有聚焦公司的战略目标（看样子部门战略与公司战略不一致，不止IT一个部门），为此他在SGM推行平衡计分卡，试图用科学的管理方法来治理各路诸侯的战略任性。

IT人员以前当然是、目前也还算是高科技一族，清高是自然的，傲骄是必须的，偶尔仗势（技术背景）欺负欺负外行领导也是可以接受的，一方面显得IT坚持原则、坚持专业、有操守、有血性，另一方面，显得领导虚怀若谷、察纳雅言、高风亮节。因此，IT战略无视或者是忽视企业战略的事儿，是必然会常常发生的。

某研究院施行矩阵式管理，建设了成熟的IT系统支撑，大家习惯了这套系统。后来换了新领导，出于响应市场效率的考虑，决定改矩阵式管理为大项目组制，业务动了，财务动了，其他部门都动了，就IT部门没有行动，因为IT人员私下认为大项目制没有矩阵式管理精益、先进。于是，业务管理降低到Excel水平，IT连Excel共享都懒得给它们用……

那么，IT策略与业务战略不一致，还是经常会发生的，为什么？

因为我们知道了业务目标，不等于就找到了IT目标。如同我们生病知道难受，不等于我们知道病根儿在哪里，知道病根了也未见得就拿得到对症的药方，知道了药方也难免碰上假药。大家急病乱投医，逢庙就烧香，花钱买罪受，最常见结果：一是头痛医头，脚痛医脚。二是看药方找毛病，疑神疑鬼。三是迷信专家，四处烧香。四是讳疾忌医。五是自我迷信。六是入旁门左道。最后，大夫说，想吃点啥就吃点啥吧……

企业信息化建设也是这样，江湖险恶，岔路丛生。圣人慨叹，歧路亡羊哉！目前，IT战略规划已经是一门专业的学问了，有高大上的方法论、模型、工具、全球认证考试证书。每个流派都把规划详细划分了若干阶段、若干步骤，每一步都提供若干标准、若干指南与参考。凭良心说，很科学、很周密、很完整……可惜说食不饱，你知道梅兰芳先生的唱法就能唱出梅先生的韵味儿么？你知道齐白石先生的画法就能画出活灵活现的虾么？你背会了三十六计孙子兵法就能打赢仗么？你通过了PMP认证就能搞出曼哈顿计划么？

商业和技术结合产生新价值，真不是一个项目经理级的思考力能胜任的。一些CIO喜欢对老板的战略指手画脚，一些软件服务商的咨询顾问喜欢对企业家的信息化工作安排进行批评。勇气可嘉，可惜升维不够。业务目标与IT目标的水乳交融真的是一门艺术呢。