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谋定后动:信息化规划势在必行

2017-03-19 11:05:53 文章来源:泥客论坛 字体:

项目为什么要规划?这个问题很有意思,因为人们并不是天生就懂得规划,而是在现实中吃了很多苦头之后,才知道凡事需要提前规划。比如说城市规划,以前很多城市都是在盲目发展,之后才发现路窄了、管道没铺好、供电设计有问题等。所以,规划并不是人类与生俱来的本领,而是在经历了若干痛苦之后,才想到要这样做。

记得三年前,我拜访一家半垄断行业客户,主管信息化的张总讲:“我们企业什么都缺,就是不缺钱。每年都要投入大量的资金给各个科室添加很多硬件和网络设备,但是各个科室都只建设自己的信息系统,之后各科室之间产生信息孤岛。我为这件事情深感头疼,如果没有统一规划的话,就会迅速蔓延,这样盲目蔓延下去,将来再整合的难度就会更大。可即便现在让我去整合,也是一件难度很大的事情。例如,现在我都不知道各个科室到底有多少台机器,装了多少个应用软件?”他接着说:“现在我们单位的信息化发展到一个两难的地步—— 整合工作量巨大,可不整合的话,蔓延下去将来会更难。”这就是一个没有规划盲目蔓延的例子。

另外还有一种类型,是贪大求全。例如,曾经有一家企业,在ERP选型中,凡是ERP领域里所涉及的应用软件,如MRP、SCM、CRM、CAPP、HR等,统统都上。然后还把价格压得非常低,总体投入就80万,但可悲的是,在那个恶性竞争的年代,就有供应商签单。结果这个项目的命运可想而知。这类项目,在还没有签约的时候它已经失败了,不管你派多强的项目经理来执行,它的命运都是一样的。

基于以上考虑,信息化必须有一个较完整的规划,也就是要有一个蓝图。这里,我们可以把项目规划分为五大步骤,如图2-1所示。

第一步叫做联结战略。信息系统是为实现战略目标而服务的,孰重孰轻,孰先孰后,与企业的战略定位关系很大。比如对商业企业来讲,CRM很重要,但是对一个简单的零件加工或者配套品加工的企业来讲,CRM就不是很重要,因为它的客户是相对固定的,比如给丰田汽车提供零配件,客户是少数固定的几个。对它们来讲,CRM就不是那么重要,而生产计划管理、车间管理、成本管理对它们就非常重要了。所以,企业战略定位不同、战略不同,竞争策略不一样,信息化的侧重点也应不一样。不同战略类型的企业(如客户亲密型、技术领先型、流程卓越型),信息化的侧重点都各不相同。

第二步叫做立足现状。这里的现状包括企业网络环境的实际情况、企业的人员储备状况、IT人员的素质状况等等。企业有什么样的信息化基础,以及企业允许投资信息化的资金状况,都需要考虑。立足现状的规划,才更具可行性,更能落到实处。

第三步叫做分析需求。企业要对自身的需求进行全面的分析,要了解自身哪一块需要信息化、如何信息化、什么时候信息化、要信息化到什么程度等问题,有的信息化需求是核心需求,如果不实现,一些战略就无法落实;有的需求则是镀金需求,可有可无。

第四步叫做确立蓝图。需求分析之后应该能够确立一个企业信息化的蓝图,这张蓝图就像一张图纸,描述出两三年后企业的信息化大概是什么样子。为了便于观察,在这张蓝图上可以把今年要实现的涂成绿色,明年要实现的涂成黄色,后年要实现的涂成紫色等等。

最后一步是确定顺序。确立顺序也很关键,因为信息化失败的风险之一就是实施策略上的风险。有的企业错误地采用了先难后易的策略,认为BOM是最重要的,一上来就从BOM做起,结果一实施就碰到钉子。因为实施BOM的很多基础的工作没有做起来,在没有积累实施的经验之前,先得到的是失败的教训。之后,全厂上下对信息化的认识发生了偏差,这是一种非常危险的途径。一般来讲,通过两个维度来共同确定实施的顺序是比较科学的:一个维度是难易程度,另一个维度是实施效果。一般而言,第一优先实施的应该是实施起来容易的,见效又快又明显的应用;第二优先实施的是对企业运行效率有明显提升,但实施有一定难度的应用;那么第三优先实施的就是容易实施,但见效不是很大的应用;第四优先实施的则是实施有难度,见效也不快的应用。曾经有老总对我讲:“我现在特别想实施车间管理,我想一步到位就做车间管理。”我就问他:“你实施车间管理想要达到什么效果?车间作业数据第一时间录入到你的系统,对你来讲又有多大的作用?能不能提高生产线的效率?”事实上,这两者之间没有必然的联系,因为这里有一个明显的道理:越控制到神经末梢,可提升的空间越小,在中枢神经还没有控制好的时候,过分强调控制末端神经是没有意义的。所以管理者要做的是,首先管控住主要结构,然后再逐步实现精细化管理,事物发展本来就要符合这个自上而下、从粗到细的规律。

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