一、知识管理能做什么

网络上曾经流传过一个小故事，说有人问可口可乐老板（也有版本说是问微软的比尔·盖茨），“如果你们的公司一夜之间倒闭了，钱财设备都没有了，你怎么办？”

超级富翁的回答是：“我可以重新再建造一个可口可乐，虽然物质财富没有了，但公司积累下来的生存和发展之道依然存在，只要有这个道在，物质财富失去了，很快就能挣回来。”

这则故事之所以流传，其中一个很主要的原因就在于，现在越来越多的企业不是简单的想做大、做强，而是想做长。如何才能真正的做成百年老店？而普遍认识到的一点是，企业必须不断积累自身的“道”，就是老子说的那种“道可道，非常道”的“道”。

而目前知识管理一词被广泛流传，炒的很热，一个核心的原因就在于，知识管理能做什么？往大里说，知识管理恰恰就是企业发展过程中积累自身“道”的一种手段和方法。

这一点，已经得到很多管理者的认可。但本文想探讨的并不是“道”的问题，因为不管知识管理对“道”的积累作用有多大，如果企业管理者只是停留在“道”的理解和探索上，现实意义并不大，而企业管理者现实中最为关心的是，如何去积累这个“道”，甚至，避开“道”这个神秘的概念不提，知识管理到底业带来哪些现实的看得见的利益？

于是，对于知识管理能做什么，又有了往小里说的答案：知识管理可以帮助企业积累知识，从而提升员工的能力和素质。

这一点也同样得到更多关注现实的管理者的认可。

但问题就来了：

1、即使不提“道”的问题，从最现实的角度出发，知识管理是不是仅仅是为了提升员工的能力和素质？其目的究竟是什么？

2、如何做到？

二、什么是知识管理

在探讨这些问题的时候，本文想通过一个实验加以体会。这个实验比较简单，可以在50人左右的群体中进行。具体如下图：

在图中一共有50个标有数字的圆圈，游戏规则就是，让现场所有的人，在一分钟内，依次从1一直找到50，中间必须找到每一个数字，而且必须按次序，不能跳。看谁在规定的时间内数的最多。

第一次数，一分钟内一般能数到15到20，最高的3到5位能数到25到30之间，这时，让这3到5位优秀者依次分享自己的经验，然后把这些经验汇总起来，于是得到了这个游戏中的一些规律：

·一般左边是奇数，右边是偶数；

·一般可以按“×”型进行依次跳跃的寻找，如1在左上角，2在右下角，3在左下角，4在右上角，等等；

·还有人提到，应该把看过的数字尽量记住，方便数到它的时候快速找到它；

这时，在场所有的人都清楚了这些规律。这个过程实际上就是知识管理的起步过程，或者是知识管理的部分内容，一般用下面三句话来解释这个过程：

·个人知识组织化；

·隐性知识显性化；

·零散知识系统化。

本文不想过多的去探讨理论和学术，而是把眼光更多的关注到现实意义和实际操作上。对上面三句话只做简单的解释和说明。

·个体知识组织化：

上面的游戏中，分别让每个优秀者说出自己的感受和经验，甚至有时其他人也会有所发现，这个过程实际上就是将组织成员个体的知识变为组织的知识。

从现实意义上讲，这一点不仅对组织知识的积累有帮助，而且，能够非常现实的解决管理者一个普遍头疼的问题，就是优秀的员工离职了，不仅人走了，把经验也带走了。如果我们能够想办法把个体知识组织化，如此以来，在一定程度上就能解决“人走经验走”的问题，做到“人走经验留”。而对于组织来讲，恰恰是这种最实战的经验，对本岗位其他员工的指导意义和价值才是最强烈的。

·隐性知识显性化：

每次在做上面的游戏时，讲个体知识组织化的过程，有时候并不是一帆风顺的，因为，人的性格不一样，有的人能做，但就是讲不出来。而通过会做的人和会说的人彼此的探讨，碰撞，就能够在很大程度上，让会说的人领悟到会做的人的本意和经验，这样就能把藏在会做的人肚子里很难倒出来的隐性知识显性化。

从实现的意义上讲，在一个组织内，往往会出现各种各样的专才，但这些专才的经验和能力很难在组织内普及和推广。如何将这些专才在一定程度上复制下去，从而提升整体的能力和效率，这就是知识管理的一个内容，就是如何将隐性知识显性化的问题。

·零散知识系统化：

上面的游戏中，现场优秀者和大家一起分享经验，每个人自己的经验相对而言都是片面的，都不是完整的，然而，当把这些经验汇总起来，集体再进行分析和总结，这时，零散的知识就能逐渐系统化。一方面，把这些系统的知识共享给了其他所有的人，另一方面，就这些优秀者本身，也将自己的经验完整和丰富了。这就是零散知识系统化的过程和作用。

这就是经验型知识，是每个组织特有的财富，也是真正需要不断积累才能产生的知识，是书店里买不到的知识。这就是传统知识管理的核心。

那么，从现实的角度出发，知识管理是否就是这些呢？其作用究竟有多大呢？

三、什么是过程型知识

当游戏进行到此时，为了进一步体验知识管理的现实作用，一般会再进行一次同样的游戏。当做完第二遍的时候，一般现场的平均水平会提升到30到35，最快的3到5位能数到40到45左右。

这时，现场可以再次让本次的优秀者分享自己的经验。然而，这些优秀者大多很难说出新的规律和经验，不过会有人提到，其中31、32花了不少时间，这两个数字并不符合左单右双的规律。进一步做调查，全场几乎有一半的人卡在了31、32上。这就是常规事件中的反常现象，而这种反常现象与一般性经验相比，其最大的不同在于，它共享出去之后，并不能为其他人的能力提升带来多大效果，但它同样的整体的效率提升具有巨大意义。

就组织现实而言，当组织内某一成员做某件事情的时候，花了较长的时间和精力发现了一个反常现象，如果他没有及时将这一信息传递给组织内其他成员，当其他成员在做同类型的事情的时候，就也会花类似的时间和精力来发现和处理反常现象，这样以来，这类事情在组织内发生的频率越高，组织的成本就会浪费的越多，整体的效率也会下降的越多。反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，这样以来，后来的成员就不用再次花费相应的时间和精力了，组织的成本就能大大节约，整体的效率也会大大降低。

而这种常规事件中的反常现象，是从书本知识和经验知识中都很难得到的，它只能来自于实践过程。包括反常现象在内的各种过程信息组成知识就是过程型知识。过程型知识不仅包含了有价值的过程信息，往往也蕴涵了组织特有的企业文化，是指导实践最直接、最有效的知识。过程型知识一般并不能给组织整体的素质或能力提升带来直接的作用，但对组织的整体效率的提升却意义重大。

举个实际的案例，有家地方电视台，实行的是主持人竞岗制，把主持人的积极性和主动性在一定程度上调动起来了，可是，同时，有经验的支持人都不愿意培养新来的大学生主持人，原因很简单，这些大学生底子比他们好，缺的是实战经验及如何应对变化和困难的技巧与心态，一旦学生起来了，这些老主持人就面临着下岗的危险。怎么办？

这时，知识管理中的过程型知识就能发挥作用了。学生缺的是实战的历练，从传统的模式看，只能让他们经过实战，慢慢成长。但问题在于，一开始，学生很难接触到实战中真正核心的部分，这种成长时间周期过长，成本过高。如果电视台能把以往所有的主持人成功案例及其从开始策划到遇上困难，解决困难，到完成方案，直到实施方案的整个过程积累下来，每个过程中核心的点在哪，整个过程的步骤程序是什么，每一步什么样的人参与了，角色是什么，作用是什么，什么时候遇上了什么样的困难，怎么解决的，谁解决的等等，这里不仅包含了项目运作本身的信息和知识，更包含了组织特有的文化、办事风格和成功要领，这些虽然不是实战，但对学生来讲，是快速了解项目，了解岗位，了解组织最好的知识。

四、知识管理的最终目的究竟是什么

再回到游戏中来，一般分享了反常现象之后，还可以再集体体验第三次。这一次一般都能达到35到40，最快的能达到45以上，而且有个别人能够数完。

通过这个游戏，知识管理的效果看上去是比较明显的，但一定会有人有这样的疑问：

1、通过两次分享的过程，虽然我的速度快了，但我做的是同一件事情，这对现实的管理有多大价值？

2、通过两次分享，我并没有感觉到自身的能力有提升呀？

这两个疑问非常真实。其实，这两个问题中暗含了一个核心的问题：知识管理的最终目的究竟是什么？

针对第一个问题，我们需要认识到的是，在管理现实中，90%以上的事情都是重复性的事情，而效率恰恰就来自于这些大量的重复性事件中。

针对第二个问题，我们需要思考的是，我们提升员工能力的目的又是什么？其最终还是希望通过能力的提升，带来整体效率的提升。

所以，首先，知识管理的最终目的并不是简单的能力提升，而在于整体效率的提升。

其次，知识管理针对的恰恰就是90%以上的重复性事件。

既然知识管理主要作用在于针对90%以上的重复性事件，提升整体的效率，那么，现实中如何“落地”呢？这些知识从何而来，如何发挥作用呢？

五、知识的形成与共享

对于一个组织而言，知识可以直接从书本或者各种培训中获取，这种知识，我们把它叫做书本知识。书本知识对于组织来讲当然是很重要的，但现在越来越多的管理者意识到，在如此激烈的竞争环境下，要想长期稳步发展，必须有别的组织没有的，自身特有的知识，也就是从自身的实践过程中沉淀下来的知识。

所以，对于一个组织来讲，知识的获取有两种来源，其一是大众的，就是书本知识，其二是自身特有的，也就是过程信息。但仅仅是书本知识和过程信息还都不能称为组织知识。

书本知识只有真正与自身实际结合，并得到提炼与应用，形成组织的理论型知识的时候，才能真正算是组织的知识。

而过程信息，正如游戏中探讨的一样，会通过个体知识组织化、隐性知识显性化和零散知识系统化后，转变为经验型知识及过程型知识。

如此以来，由书本知识和过程信息沉淀并形成了理论型知识、经验型知识与过程型知识，这就能形成组织的完整的知识体系。理论型知识与经验型知识，可以存储为文本型知识，这是大多数知识管理信息系统所拥有的，而过程型知识的抓取、沉淀、形成、存储及共享，目前市场上只有致远协创协同管理系统A6有这个功能。

当各种类型的知识通过采集、整理、分类存储之后，就需要一定的机制把他们共享推送出去，让他们对组织产生实效。这就是知识管理的整理过程和内容。

六、如何形成完善的知识体系

知识管理对于组织来讲，仅仅积累和沉淀下三种类型的知识还远远不够，必须将这三种类型的知识形成完整的知识体系。

如上图所示，理论型知识对组织整体的能力和素养的提升帮助最大，它往往能从思想上对人的认识和能力进行大幅度的提升，但同时，这种升的时间周期相对而言是最长的，对组织整体的效率和成本的改善效果是最不明显的。

其次是经验型知识，它不仅吸收了理论型知识的思想，同时与组织实际业务结合非常紧密，虽然对组织成员能力和素养的提升幅度没有理论型知识大，但见效非常快，对组织整体的效率和成本的改善有明显的作用。更重要的是，它已经是组织自身特有的知识了，是从书本中无法获取的。

最后是过程型知识，它对组织整体的能力和素养的提升效果不明显，但它是与组织业务结合最为紧密的一种知识，实效性最强，对组织整体的效率和成本的改善最有效。

在实际中，这三种知识也是相互关联的。正如图中所示，过程型知识是整个知识体系的基础，其资源量也是最大的。当组织的过程型知识达到一定程度，组织内优秀者往往就能从中提炼出各种具有实战性的经验和规律，这就成了经验型知识的一部分。而从经验型知识中又能提炼出组织自身的理论型知识，这就是我们经常学到的各种成功企业的经营管理之道。在本文开头提到的组织发展之“道”，也是由此而来。所以，过程型知识——经验型知识——理论型知识，三者依次是支持的作用。

同时，理论型知识反过来对经验型知识是一种很好的指导，当组织从外界获得一定的理论型知识后，结合组织业务实际，就会转化成各种各样直接指导业务的方法和规律，而且对一些直接从实践中产生出来的经验型知识也有补充、完善和指导作用。而经验型知识同样也对过程型知识有指导意义。所以，理论型知识——经验型知识——过程型知识，三者依次是指导的作用。

如此，组织的知识管理才真正体系化。

七、如何共享知识

组织的知识体系管理是个非常庞大的工程，而且大多数事情对人来讲是单调、烦琐的程式化工作，所以，目前许多管理者已经认识到，把信息化引入到知识管理中来，而最广泛的认识是协同管理系统，原因如下：

首先，协同管理系统是组织中全员信息化的第一台阶，每一个组织都将选择协同管理系统作为统一工作平台，使用者范围遍及组织中所有人，为知识采集和共享的范围最大化奠定了基础，并且由于协同管理系统的高性价比，使得组织的知识管理成本降到最低。

其次，协同管理系统中普遍具有文档管理、查询功能，配合访问权限的控制，可以实现对知识的分类、检索关键字定义，以及针对不同角色分配学习、访问、检索的权限，构架安全严密的知识扩散体系。

第三，协同管理系统中工作流技术承载着组织的重要审批流程，这些流程的过程和节点中的信息是组织的历史，是不可或缺的重要的过程型知识的组成部分。

下面，以致远协创A6为例，从现实的角度，探索知识管理中最常见几个问题：

1、如何构架集中可控的多级知识管理体系？

在A6中有一个角色为文档管理员，这个角色和传统的后台系统管理员并不是同一个角色，该角色可以以类似WINDOWS文件夹的方式设置多达99级的文件夹（目录），并且在同级对文件夹数量并无限制。因此用户可以用这个角色建立自己的知识管理根节点目录体系，并且可以为每个部门建立部门级目录，授权每个部门的二级文档管理员进行管理，从而构架集中可控的多级知识管理体系。

2、如何解决海量、兼容的问题？

A6的文件夹是一个超级大胃口，可以上传小于50M的单一文件，并且对存储量无限制，只要硬盘够大，就能无限扩充，满足知识的不断追加。并且A6中的文件夹是一个“杂食动物”，用户可以上传doc、jpg、xls、ppt、avi、mpeg、html、eml、rar、zip……所有WINDOWS支持的格式文档，同时还能存储工作流产生的公文审批、项目审批、合同审批、计划审批之类的所有重要的制度化行为过程和结果，有效地保证了知识的完整性，这是传统知识管理软件所不具备的。

3、如何建立严密的权限体系？

在A6的文档权限体系设计时考虑到了授权的多种角度，能按照人员姓名、组群、部门、职务级别、岗位等多种方式进行访问授权，高效建立复合的知识分享学习的权限体系。另外从细节上考虑了，既能对访问者开放整个目录，也能逐条开放记录访问，即使个别用户临时性借阅（可设置时间期限自动或手动撤销）机密知识，也不会看到权限以外的机密材料。这样的应用既能保证知识的最大化传播，又能保护重要知识的安全。