致远协同软件的缘起

协同软件的现实起源于最早的奔腾公司的计划系统，2000年左右的奔腾公司已经发展到近100人，划分为软件开发、系统集成以及面向石油、航空和五粮液等大客户的贴近服务，部门也有七八个，这时企业的运营与整体的均衡、稳定和高速发展成为了一个比较重要的管理问题，基于新的办公室搬家的需求，奔腾公司开发了最早的自用型的办公系统，主要是上报计划和每周例会的会议纪要的发布，以使大家的工作步调一致，并达到适当的统一步调。

直到某一天，西南航空公司的财务总经理来到公司，一眼相中了奔腾公司自用的办公软件，随即“照搬”了一套用于连接西南航空总部和它在全世界的分支机构，大获成功。1年后，该套系统又被复制到了攀枝花政务中心，用于各单位之间进行联络和管理，被称为政务中心基础平台。

这个平台中展现出两个特性，一是跨地域、跨行业的文档、信息的互通和送达，二是信息的沟通和流程是基于一定的组织结构和模型的。分析这样一种结构可以发现，协同的管理基础其实是一套组织模型，基于这一套组织模型定义的角色，就成为了协同过程中人员、团队、组织的基础结构。对这种组织结构的过程解构，随着致远协同办公系统的推出逐渐显露出来。基于这样的结构，致远早期的开发者总结提炼出了二元化工作流的概念，主要的特点在于基于人的自由信息传达和互动，或者基于组织目标和协作规则而成的各种制度结构（抽象出了表单、流程）的两种模式的组合，从而将协同与组织模型进行了无缝整合。

组织发展理论及其信息化需求

组织是为一定的目标而组合起来的一个群体，通过分工、协作和共享完成组织的目标。在100多年的组织发展理论中，对组织管理有三个关键的模型和阶段：

古典组织理论阶段：古典组织理论奠定了部门化、层次化、岗位分工的基础，几十年来一直是组织构建的基础。

组织行为管理阶段：上世纪50年代起非常流行的一种组织管理模式，对组织的发展做出了重要贡献，其核心在于个体动机和激励、团队动机和激励以及组织设计的内容，组织行为管理中充分考虑到了心理的、社会的构成因素。

权变管理理论阶段：组织的结构设计、流程机制和管理模式需要因应环境而变化，并没有特别的一种全能的组织模式，而是受组织的行业、人员结构、外部环境如政策、经济、法律等的严重影响。

致远协同管理软件的开发者们的探索表明，基于古典组织理论构建组织的基础架构，通过部门、职级、岗位、系统组、机构等结构去解释组织的模型，是一种通用结构，能够适应所有组织。多年的实践验证确认了这种结构的有效性。随着致远A8的研发引入的集团化、泛组织的组织特征，更延伸了这样一种结构，但基本上来看，协同管理软件作为组织管理关键，依然以组织范围内的应用为主。从组织模型的构建上，行为管理模型中强调团队结构、以明确的目标任务、群体文化建设与团队协作模型，在协同组织中表达为动态团队、虚拟团队、问题解决团队等团队结构，具体到致远协同软件中表达为自由协同的高度动态的团队结构、项目团队结构等。

权变管理认为组织的结构应该是基于组织输出的，与环境强相关，而互联网本身的发展就奠定了组织之间的相互影响和相互关联的关系，作为争鸣，笔者认为泛组织的结构、外部人员结构是与权变组织的结构相适应的。就技术发展来看，互联网、移动、平板的发展，带来了信息的零阻尼传递的趋势，包括对时间、空间的阻尼特性，这就需要在互联网的基础上重新考虑构建企业的办公体系和环境，致远软件的个人空间、部门空间、单位空间和公共空间分别虚拟了组织的个人办公桌、部门办公室、单位办公区和组织的公共文化软环境的结构，笔者认为是与权变理论中关于组织发展环境相适应的结构，并且坚信这是一种有益的尝试，也是一种趋势。

笔者认为，协同组织的管理应该也可能成为管理的一种方式和方向，通过协同管理实践最终形成组织管理的一个应用分支。这里的理论基础有基于古典组织理论的组织设计结构，基于行为管理理论的协作模型，基于权变的集团化、泛组织发展的方式，配合管理事件的实践结果推进实现管理的效果。

具体来说，协同组织的管理落地表现在协同应用平台中的展现有：

空间结构：个人空间为个人办公桌，部门空间为部门虚拟办公室，单位空间为办公区，以此类推。

职能层级：通过职能定位确认各级的职责、权限，形成授权和汇报结构，并且支撑制度流程的结果。

岗位体系：职能分工、任务和制度分工的基础，也是流程审批、业务协作的基础结构。

战略与制度整合流程：以组织模型为基础的战略与制度，支持组织的扩张、复制和战略资源融资投入、并购等过程，其流程制度不因组织的变更而变更。

集团文化与知识体系的构建：这是文化和信息支撑的基础。

从协同组织的分类和工作来看，具有如下特点：

垂直业务线的授权、分工与协作

职能团队的协作与管控

多元化业务协作与制度管控

互联网的虚拟结构对组织结构设计的重定位和结构重建。

在这些探索的基础上，我们看到基于组织战略、目标、运营制度、组织业务协作的协同组织模型，是一种客观的基础结构并且可以长期稳定运转。

集团化组织与协同组织的结构探讨

随着中国经济的高速发展和市场规模的日益扩大，中国企业的兼并重组，横向业务分区域构架和纵向的产业链整合，诞生了大量的企业集团，通过集团化的整合，组织变得更加复杂、庞大，组织的协作与管控模型也日益的复杂化。

集团化的组织具有如下一些典型而非完全的特征：

1、多维度：多元化业务、多职能管理，其中业务线的发展会形成直线职能结构或者业务线结构，而职能单位为了集中共享资源、技术、制度、文化等会在总部或者多级集团建设，形成职能交叉的混合管理结构，如矩阵式模型等。

2、多层级：二级集团、多单位，由于投资结构和战略管控的需要，基于不同的业务板块、职能结构会形成多层级的管控结构，需要在组织层级进行描述和支撑。

3、职级复杂：职级结构是组织设计的基础结构，从古典组织模型开始一直具备稳定的特性，是组织金字塔结构的基础，而复杂的集团化结构要求有多线索的组织层级模型，以提供给员工以晋升通道和发展愿景，这也是集团化组织的显著特质之一。

4、岗位交叉：集团化中有专业化、资源共享、人才储备和集中管控等特征，这就会形成更为复杂的人员结构、汇报关系，表现为人力资源和岗位结构的交叉表达。

针对集团化的组织和管控结构，协同的集团化组织结构需要具备如下特征：

1、多层级的单位结构

a）以“单位”为中心的组织模型支撑结构，包括独立的部门、职级、岗位；

b）以“单位”为中心的人员注册、管控结构，其实质是一个简化的hr管理结构，支撑集团化管控下各单位的独立运营的人力资源管控。

c）基于单位的流程支撑体系，构成独立的单位目标、资源、流程制度支撑的完整结构；

d）跨单位的横向协作、纵向汇报和管控的支撑，包括战略的、业务的、职能的、资源的多方面结构。

2、集团特性的组织特征：

a）可独立运行的多单位之间的单位级协同结构，如组织人员的调度、跨单位业务组织、团队，基于联系单、公文的业务协作结构等等；

b）职务级别共享与复制，描述出大型集团组织中人员的层级结构，解决员工晋升与职业发展的通路问题，对集团化组织的人才储备、专业化人才发展至关重要；

c）集团基准岗设立，解决岗位交叉、集团职能部门的岗位统一、业务岗位的确立，以及跨单位的员工角色识别和岗位确立问题；

3、集团化的网络办公空间特性

a）单位空间作为实体单位的空间，或者子集团的空间，是一个基于互联网的公共办公场所，可以视同为单位的虚拟办公区域，成为承载单位业务目标、组织运营的平台；

b）按业务线多单位的空间，如销售业务渠道先、采购业务线的知识共享、运营管控、文化建设的平台；

c）按职能线的管控平台，如财务、法务、品牌管理等的集中管控展现的空间平台，各成员单位可以共享这些职能平台资源，达成集约化使用和管控致远的目的，使总部集团成为一个服务支撑和管控的平台；

4、集团化的应用支撑

a）集团化的运营管控：统一的制度落地、行政管理、资源管理、例会和计划执行管控等等；

b）集团的战略管控落地：战略是基于集团的愿景和业务组合进行的，需要协调各业务线、业务单位的子战略组合，从而形成更为完整、高效而强大的集约化力量，主要表现为规则的、异常的定期、不定期的报告、审计、业务纠偏机制的建立与管控。

c）集团的业务管控支撑：研发管控、供应集中管控、销售管控、品牌管控等等的各种业务决策支撑；

d）集团的文化、内部品牌、战略宣传阵地：包括建立集团的公共空间，专业的文化空间、品牌空间和战略宣传园地，形成高效而强力的跨地域、跨时空的管控结构。

e）集中的知识资源共享：包括制度、业务规范、技术文档以及各种经验、过程性和目标性文档和信息，形成可复制、可简便使用集中知识文档库。

f）集中的制度建设与管控：通过制度复制和文化建设，提升集团的扩张速度，降低扩张的制度、文化和体系风险。

协同组织的价值特征和构成探讨

协同组织的设计目标在于建立协同管理应用软件的组织平台，主要有：

1、使得组织中人员之间的工作沟通、任务安排、业务协同随时可以进行，组织模型能够使使用者感知到我的同事、我的部门、我的工作小组的人员，感知他们随时在身边从而便于协作；

2、使得组织中的人员明确自己在组织中的位置，包括我的上级、下级、同事，我的主要岗位、兼职岗位以及岗位的职责；

3、使得组织中的人员明确在某种业务工作、流程制度、项目团队中的定位，自己获得的授权和责任，以及自己的工作结果。

4、组织中的人的工作依据与互联网、移动的特性，可以跨越时空进行协作，解决时间的隔离和空间的信息阻隔，从而形成虚拟的工作空间。

基于以上的需求和目标，协同组织的平台具有如下的特征：

1、组织是分层级的，能够明确描述实际工作实体团队、单位和部门的结构；

2、组织的结构务求简单，在组织的层级下尽可能扁平，能够降低协作的层次、流程的复杂度支撑；

3、与法人实体、财务核算主体不同，是人与人、人与团队、人与组织互动，并且将组织与人进行整合成为综合的互动系统。

互联网提供的信息沟通的跨时间、空间的零阻尼趋势，使得基于人、事件、信息为基础的组织目标任务协作的协同应用软件平台的组织特性必然要区别与政策法律为核心的法人组织，以业务价值创造和核算为中心ERP组织核算结构具有巨大的差异，这种差异性表现在：

1）协同组织强调多人协作共同完成任务，其本质是实际的工作过程、活动和任务的完成，其工作的基础是基础的信息知识，以及协作过程中的沟通、信息共享和智慧创造，具备实际的业务工作的实体性，如很多经营管理依据政策原因的一个实体多块牌子的法人结构，在现实的协同组织中应该视同为一个业务组织，以使得组织内成员间的信息共享充分、协作过程不因为组织的隔离而产生不必要的壁垒；

2）协同组织强调业务目标的达成，强调的合作过程，以非结构化信息的协作为基础，不同与ERP企业管理软件以业务价值创造过程的财务、生产、物流和资金为核心的核算结构，协同组织要求更扁平的管理，更大范围内的信息与知识共享下的团队协作，包括跨业务单元、跨区域的协作，比如销售体系的跨区域的政策激励、制度流程建设与复制、专业顾问的协作等都需要打破法人实体结构，这样的业务线结构才能达成协同的效果，降低管理成本特别是跨单位的职能边界成本，从而更好的实现单位协同、业务价值协同，达成快捷高效、高质量地达成为目标客户服务（这同样适用于政府、事业单位为目标受众服务，提升行政效率和质量）。

3）协同组织基于互联网的特性，由于信息传递的高效快捷、可复制等特征，因而可以提升授权范围、管理幅度和深度，实现扁平化的管理与协作，如果结合职能层级结构可更大范围地提升集团化组织的能力，实现从管理、管控到集团价值创造的转变，具体在协同应用平台上表现为多单位、多层级、高度动态的组织结构的模型化支撑。

4）组织的设计本身是为企业的战略目标服务的，任何部门结构都是一种正式的结构，而笔者认为协同组织与工作中的实际任务强关联，故作为运营系统的组织是最完整的，而组织中的人是活动的，是与信息、资源、任务互动并且整合而成的系统。但同时，协同组织的设计不同于ERP的企业管理，其复杂度应该降低，特别是在集团化组织中，如果过于复杂的多维度、多职能复合结构的组织除了带来协作的迷惑外，附加的价值并不多，因而在组织的设计中需要去进行简化，以提高协作的效率，围绕组织战略与目标的工作组织一定是实体组织，具有明确的各级负责人、明确的授权关系、明确的任务和过程管理体系，而不是虚拟的核算单位、虚拟的管理层级，这一点在组织设计中非常重要。

协同组织的发展趋势及应对策略：

趋势1： 集团化的组织架构向集中运营管控和战略投资管控两个方向同时发展

首先，大型国有企业集团、政府组织、事业单位、社会团体向战略管控型方向发展，这样的组织模型强调组织的分工、授权和各工作单位的独立性，同时横向布局形成多业务单元如按区域布局的相同业务功能的共振单元，可以共享制度、流程和体系，集约化带来成本降低，而另一方面，产业链、价值链的组合能够使大型企业集团和事业单位提高服务用户或者社会的能力，增加组织的价值贡献。

基于这种集团化成长的组织，会变得越来越大，而中央的集团总部越来越定位与投资与融资、战略业务方向管控、治理结构建设、制度与运营服务等，增加集团内的计划与约束从而降低风险。

另一方面，随着技术的进步特别是互联网、移动技术的进步，新型的管理方式的探索，民营型集团、资源垄断型集团、服务连锁型集团会越来越集中化管理，笔者认为这也是A8未来集团化发展的方向，这一方向的组织发展的原动力来自于领导者或管理决策层通过新技术能够加大管理幅度和管理深度，通过制度化的流程建设能够解决历史上的管理信息黑洞和信息获取的阻尼，从而提升总部集权管控的能力，这个方向在目前的汽车、百货连锁、矿产资源、石油等集团管控中已经能够看到一些端倪。

趋势2： 组织的边界和组织内部的动态协作成为新的趋势

协同组织的协作特性是基于组织架构下的人员之间的，其结构天生具有人与人之间的协作特性，故而Web 2.0交互特性会延伸到组织内部，人员之间的协作基于跨时空特性会更加动态，故而具有社会的协作特性。

延伸这种特性，组织内的工作可能需要延伸到组织的外部，实际上多变的商业环境、政策环境的变化也使得组织之间的协作需要更加动态和优化，需要结合成为更加紧密的联盟；

延伸这种特性到组织与其输出的价值的客户或者公众之间的关系，组织的边界需要扩展到直接的需要长期服务的客户之中，形成从产品交付的业务模式到以业务协作、方案实施为主的服务方式，其实云计算也正式支持这种模式成为热点技术的原因之一。

趋势3 国际化多地域整合成为组织发展的新趋势

面对复杂的政策环境，国际经济金融局势的复杂多变，多种发展趋势成为必然，并且整个地球已经成为一个村落，企业创造的价值不仅仅需要服务于国内的企业、用户，同时需要开拓国际市场，进入国际竞争，协同管理软件作为组织的发展的信息支撑平台，可能成为组织的制度、文化引擎，并也也是跨时空的信息沟通与协作平台。

趋势4 组织流程优化与流程再造可能成为新的方向

基于互联网的实时、高效、信息传递零阻尼特征，需要对传统的组织流程与体系进行改造，实现组织的更高效、有序的业务整合与组织再造，从而实现组织效率的提升和和谐发展。

不同于上世纪90年代流行的流程再造以客户为中心的价值创造的流程再造，新的组织与流程再造由于支撑制度的落地执行和渐变，能够很好地支撑组织经过一个较长周期（比如3年）的流程制度以服务、国际化为目标，围绕客户为中心而不是内部运营为中心的转型。