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访谈:中国石化工程建设公司信息中心主任高学武

2013-03-04 19:22:42 文章来源:泥客论坛 字体:

专家介绍:高学武,中国石化工程建设公司副总工程师,信息技术(IT)中心主任,中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会专家,工程公司信息系统建设论坛秘书处专家。

项目管理者联盟:高老师您好!非常高兴能邀请到您参加我们这期的专家访谈栏目。这里我们会就工程企业信息化与项目管理等方面向您提出一些问题,进行一下探讨。

一、高老师,目前我国工程企业信息化建设已经从“为什么要信息化”阶段发展到“如何信息化”阶段,成为势在必行的趋势,但由于受理念、技术、环境等多方面的影响,在信息化过程中还存在一定的阻碍因素。请您谈谈,在目前市场经济和工程建设的大环境下,促进我国工程企业信息化的动因是什么?其阻碍因素具体又有哪些呢? 项目经理博客

高学武:我个人认为促进我国工程建设企业信息化的动因主要有如下几个方面:

1)信息技术已经成为当今最具活力的生产力,信息技术的快速发展和应用必将改变企业的管理和运作模式,可极大地提高生产效率和管理水平。信息技术的应用改变着各行各业的面貌,造就了信息时代或知识经济时代,信息时代的到来预示着企业信息化将发挥巨大的作用,企业要赶上时代发展的高速列车,大力推进信息化工作是必然的选择,否则就会被时代淘汰。

2)信息技术的应用可增强企业的竞争力。经济全球化进程在加快,建设市场在持续增长,工程建设企业面临的市场竞争、发展和创新压力在不断增大,企业对信息化寄予了厚望,希望信息化支撑并带动企业各方面工作上新台阶,不断推进企业技术进步和增强市场竞争能力,可以说企业信息化有着宽阔的舞台和良好的前景。企业以市场为导向,以核心业务为主体,抓住机遇,从信息化是带动企业各项工作上水平的突破口和提高国际竞争力的高度,不失时机地大力推进信息化工作,促进管理创新、体制与机制创新、工作程序优化,必将促进企业大发展。

3)建立基于网络经济的新型工作模式,或者说建立基于信息技术的协同工作平台或协同工作环境,是企业信息化的终极目标和实质所在,只有建立了协同工作平台,信息化的作用才能发挥到极致,企业的效率才会极大提高。新生产力的出现必然导致新的生产关系,因此,企业有必要从系统化的角度出发研究信息化,有必要站在优化企业业务流程的立场上规划企业的信息战略,通过采用标准化、规范化、系统化、集成化和智能化等手段,采用先进的信息技术,使企业的技术、信息、经验和工作方法等达到共享和复用,使工作流程更为简洁,最终提高企业整体效益。

4)信息化有较为成功的解决方案和典范。国内外行业软件供应商提供的全局解决方案越来越完善,国内外先进工程公司具有全面实施信息化取得良好效益的成功经验可借鉴,工程建设企业信息技术应用取得了一定的成效,信息化建设有了一定的基础。信息化基本具备了大力全面推进的基础。

我个人认为阻碍工程建设企业信息化的主要因素有如下几个方面:

1)对信息化重要性的认识还是不到位。信息化发展到了一个新阶段和高度,涉及面越来越广,深度越来越深,涉及体制和机制创新、基础工作细化、业务流程优化、资源整合,难度越来越大,信息化之路仍十分艰难。但是,大部分企业对信息化重要性、必要性、紧迫性、艰难性的认识还是不足,重视不够,抓得不实,盲目优越感较强。特别是少数领导对信息化的学习不够,即不能站在战略层面也不能站在战术层面研究解决信息化问题,还不同程度存在“说起来重要,干起来次要,忙起来不要”的现象和“重建设、轻应用”的现象,主要表现在对信息化管理和人力投入上,致使信息化进展较为缓慢,效果有限。要做好这项复杂的系统工程,一定要有创新精神、系统化观念、一盘棋思想并要付诸行动。信息化建设要上升到企业战略高度,要与企业的改革密切结合才有出路。

2)有部分企业保障信息化建设的机制不够健全。对信息化建设的领导(CIO)与机制、规划与投资、绩效考核与激励约束机制、多部门协作的信息化队伍建设与培训、咨询与交流等方面的机制、体制重视不够,信息化人才,特别是高水平的构架师缺乏,致使保障信息化建设的诸多组织与措施无力,信息化建设不能很好地适应企业快速发展需求。为此,应加强对信息化工作的领导,切实增强信息化意识和紧迫感、责任感,正确处理信息化与改革发展的关系,充分发挥信息技术在公司改革发展中的支撑作用,真正把信息化工作列入重要议事日程,加强信息化建设与应用的组织协调与落实,以及人力等各种资源的保障。

3)部分企业对信息系统的策划不够重视,使企业信息系统总体构架不能适应企业发展的需要。相当多的工程建设企业的系统构架或策划比较粗狂,在浅层面上做大系统,或做一批小系统,使系统性不够,信息孤岛现象较为严重,或没有按新模式系统地筹划、建设和开发自己企业的信息系统,使系统构架不能覆盖或适应企业核心业务的范围和模式,企业层面的管理或决策系统和核心业务系统划分不清,功能交叉,流程不够优化,冗余严重,辅助管理能力特别是辅助决策能力有限,致使信息技术应用的整体效益有限。为此,需要很好地策划信息系统构架,指导和加快信息化建设,适应企业快速发展的需要。

4)企业基础工作和标准化工作跟不上信息化发展的要求。技术资源和管理资源的积累与整理以及规范化工作不够,如材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对应用系统有关键影响的基础工作落不到实处,使得各种资源的整合和数据库的建立工作难以进行,软件系统的应用效果就大打折扣。建立集成系统必然涉及到岗位之间责权利的变化,必然要优化一些工作流程,特别是岗位之间流程,类似的工作大部分企业都没有花精力较为系统地研究解决,致使信息化推进困难。

二、国家建设部在2007年发布的《施工总承包企业特级资质标准》中,已经将信息化技术应用纳入考核标准,为施工企业的资质获取建立了技术门槛,高老师,您认为建设部制定这一标准出发点是什么?这对我国的施工企业以及整个建筑行业的发展会产生哪些影响?

高学武:建设部制定这一标准的出发点主要还是利用这一强制措施,推进工程建设企业的信息化工作,加快企业信息化的步伐,从而提高企业的管理水平、技术水平和市场竞争能力,适应经济全球化的挑战。这将有助于使我国施工企业以及整个建筑行业的信息化高速、高水平和规范化发展,将有助于促进工程建设企业管理与技术创新,将有助于推动工程建设企业的国际化。这一措施也将有助于培养具备高水平和较强竞争力的工程建设企业群的出现,从而提升整个建筑行业的信息化水平、技术水平和管理水平。

三、目前我国在工程建设领域的信息化虽然取得了不少成就,但是其推进的进程和效果并不尽如人意,很多企业在投入了大量的资金后却得不到回报,尤其是许多项目管理系统成为一种摆设。造成了“信息化投资黑洞”现象的出现。高老师,您认为造成这一现象的原因是什么?如何避免?

高老师:我个人认为造成“信息化投资黑洞”现象的主要原因,可以从客观和主观两个方面来找。

客观上看,工程建设行业软件(特别是项目管理软件)市场还处于萌芽期,相对而言不是很成熟和体系化,软件供应商提供的好的解决方案并不是很多,选择余地有限,大部分供应商咨询能力有限,只能按用户提出的需求“照猫画虎”,而用户又没有能力或没有投入精干的人力提出高水平的需求,致使编制的软件水平较低,应用效果有限。

主观上看,首先,工程建设企业对信息化工程还是不够重视,对策划、投资、实施、应用改进等环节,没有按系统工程的规律或方法进行,“跟风”现象也较为严重,致使建立的系统不能很好地适应企业管理和核心业务的需求。其次,对于引进的软件在实施上,由于企业的管理理念和意识、管理量化与细化的程度、管理程序与流程等多方面与软件所体现的或要求的有较大的差异,并且往往又不愿意改变自己习惯的一些做法,也就是说企业自身的项目管理体系不健全、理论和实践水平都有限,致使软件成为摆设,或软件作用很难发挥。第三,即使建立或引进了软件系统,但水平有限,引不起大家的共鸣,推广难以进行,因此,效果也有限。第四,复合型、具备一定经验和创新能力的人才缺乏,较稳定的开发应用组织不健全,即使是好的“工具”也不会使用或使用不好。信息化工程,不仅仅是信息人员的事,企业决定投入,一定要组织好各方参与的队伍,都要具备创新意识和精神,共同推进,才有可能不会造成了“信息化投资黑洞”。

如何提高信息化投资的效益,如何使信息化取得较好的效果?就工程项目管理系统而言,是采用信息技术,基于科学项目管理理论和现代项目管理方法论,为使项目管理高效而建立的一种现代化工具和手段,因此,在实施中不能急于求成,应采用循序渐进的方法逐步推进。我提出几点建议,供大家参考:

1)学习理论,培养人才。从事项目管理的各岗位人员,要不断学习项目管理理论和IT技术,更新管理理念,调整自身知识结构,勇于实践,积累经验,自我成才,同时,企业要重视培养项目管理的复合型人才,承担建立和推广项目管理系统的任务。

2)理顺机构,规范管理。逐步理顺管理机构和运作机制,以适应科学项目管理的推行,这也是项目管理IT系统能否有效运行的基础之一。

3)总体规划,分步实施。实施项目管理系统是一项系统工程,需要较长的时间,因此,应该采用“总体规划,分步实施”原则来组织,先研究搭建总体框架,再逐步实施。

4)明晰环境,突出重点。管理与公司的环境(人力资源,财力资源,管理理念,管理模式等)有密切的关系,注意不能脱节,新管理方法的推进也具有过程性和阶段性,对这些要有一个清醒的认识。另外,系统的建立也应根据公司业务范围和能力来确定,不一定要大而全。

5)重视积累,夯实基础。企业要重视项目管理基础工作以及基础工作量化问题,也就是项目数据库的建立工作,比如:定额、编码、标准工作分解、项目历史信息等的积累、整理与分析,尽快建立项目管理基础数据库和知识资源库。

四、高老师,工程公司以项目管理为核心管理模式,这就决定了项目管理信息系统PMIS在支撑工程公司日常管理工作中的重要性。请问,怎样才算一个优秀的项目管理信息系统,它应该具备怎样的功能与特性?

高学武:根据我公司多年的实践,以设计为主体的工程公司,主要应该在核心业务和企业管理两个层面构建IT应用系统。核心业务层面主要有三个系统:设计集成系统、项目管理系统和运营管理系统。设计集成系统主要支撑设计业务,并为项目管理系统提供大量的信息资源;项目管理系统支撑项目管理业务;运营管理系统支撑公司的运营管理和办公自动化业务。这三大系统之间应该有信息资源共享和自动业务流程关系,不是完全隔离的,系统的划分是相对的。

我个人理解,一个优秀的项目管理信息系统主要应该具备如下的一些功能与特性:

1)项目管理系统涉及许多方面,具有很广的范围,这里指的“系统”是许多辅助项目管理活动的软件系统的总称,也就是说,我们很难构建一个大而全的项目管理系统。就我公司而言,项目管理系统的功能主要围绕管理活动的几条主线来设置(不是完全按岗位建立系统):一是计划与进度线:主要涉及由工作分解、资源定义、计划、进度控制、费用/进度综合检测等功能;二是费用与成本线:主要涉及估算、费用控制、合同管理、商务管理、财务管理、风险管理等功能;三是物资(材料)线:主要涉及材料控制与采购管理功能,由材料标准编码、材料表、请购、询价、评标、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放等物资管理活动的全过程构成。四是沟通与文档线:主要涉及项目文档/沟通管理功能,重点是提升基于文档的协同工作和沟通能力,强化工厂生命周期的信息管理。五是其他:如设计管理、施工管理、其他资源管理等等。

2)项目管理系统是项目执行策略的一个重要组成部分,是管理模式、技术、方法、工具、流程、经验和水平的集中体现,科学管理与决策需要信息的广泛共享和快速处理,需要保证信息的即时性和准确性。因此,一个良好的项目管理系统,应能够实现项目生命周期的信息管理与处理;应能够提供一批良好的辅助管理工具,使工序和职责更加明晰,管理工作更加规范化,能提高工作效率,提高资金管理和运作水平,降低基建投资、缩短基建周期和提高项目质量,使项目获得更大利益。避免材料浪费,提高了物资管理与控制水平。

3)项目管理系统应既能适合企业现有管理模式又能适应企业的发展。系统要比企业现有管理水平高“半步”,以便带动企业项目管理水平的不断提高。为此,企业在建立项目管理系统的同时,要重视管理理论、方法及基础工具的研究,要细化、量化、规范化、程序化项目管理工作流程和信息流程,规范的代码与编码体系,使得应用基于现代项目管理理论的软件系统、项目管理信息化和科学化有个良好的基础保证。

4)建立的系统要在“整合、优化、集成、协同”上下功夫,解决信息系统较为分散,整合优化和信息共享程度不够问题。首先应重视提高核心业务层面应用系统的集成性、共享性、协同性,增强实效性;其次,再研究企业层面的信息系统建设,发挥信息系统的整体效能。信息技术应用要以集成化、智能化,提高工作效率、管理水平、创新能力、核心竞争力和总体效益为目标。

五、高老师,在我国工程企业与工程项目管理信息化的进程中,不同规模和业务重点(施工,设计,总承包,项目管理服务)的企业在信息化方面的应用是否相同?他们该如何去选择符合自己企业的信息化模式和信息化发展道路?

高学武:我认为不同规模和业务重点的企业在信息化方面的应用应该有所不同。企业的信息化模式和应用重点主要应该由企业的业务范围和特点、管理模式和水平、企业的定位和战略发展目标、经济实力等多种因素综合确定。业务范围和特点以及管理模式和水平不同,信息化的侧重面就不同。企业信息化发展道路的选择除了考虑上述的一些因素外,还要重点考虑企业信息化的现状、人才状况、管理现状、企业的规模等因素。建议企业从现状与发展出发,系统化研究IT应用模式,重视解决项目管理的一般原理与公司管理水平、层次、特色的关系,全局和局部解决方案的关系,工作程序标准化、业务流程最优化、岗位职责明确化、基础资源丰富化、组织机构完善化等方面的问题。例如,定位于国际接轨型的、信息化基础较好的大型工程公司,就得以国际工程公司的水平为目标,配备国际化的大型软件,努力提高自身管理水平,培养相关的人才,一般采取自行开发、引进与合作开发相结合的道路。对于一些小企业,由于在项目管理上没有很好的经验,建议不要急于求成,不要“跟风”,应结合项目的执行,一边提高管理水平,一边选择效益较好且简单易行的子系统做起,随着经验和认识的提高,再逐步推进。选择引进行业主流软件系统为主,采用合作开发的道路为宜。

六、高老师,请问在传统勘察设计企业从传统的设计单位向工程总承包和项目管理公司转型的过程中,IT信息系统扮演着什么样的角色,起着什么样的作用?

高学武:我个人认为无论是传统勘察设计企业还是转型成为工程总承包和项目管理企业,都是知识型企业。在信息技术飞速发展的当今时代,对于知识型企业而言,IT系统扮演着非常重要角色,起着重要的支撑作用,它是企业赖以生存的基础平台,随着IT系统的不断发展完善,必将基于IT系统建立新型的工作模式,极大地提高工程建设行业的工作效率。转型使得勘察设计企业的业务范围几乎扩展到工程建设的所有阶段和领域,IT系统也应随之扩展,功能覆盖面更广,集成度将更高。由于工程建设阶段大量的信息来源于设计阶段,设计企业扩展到工程总承包和项目管理企业,使得IT系统更能够体系化和集成化,协同工作平台将延伸到整合建设阶段,从而,使IT系统的作用会更大。另一方面,应该认识到国际工程公司也都在基于网络经济逐步改造原有组织管理模式和工作流程,基于信息技术建立新型工作模式,机遇难得,企业要持续发展,信息技术与信息系统是基础,不仅仅是工具,更重要的是契机,是一种创新。IT集成应用系统已逐步作为公司先进管理与工作模式、工作流程、知识经验等多方面的载体,已逐步成为一个“大专家”,成为企业竞争的关键点之一。

就工程建设企业的设计业务和项目管理业务而言,现有的组织和工作流程难以适应新技术发展要求,只要有利于提高工程设计质量,有利于降低工程投资,有利于完善集成化设计思想的工作方法和组织模式,都应该在集成化系统中予以尝试。经过多年的实践,我们确立集成化的思想在操作层面上理解,应该是:以唯一的工作模型贯穿整个工程设计和管理业务的全过程,并使之成为综合的信息载体。应该在这个原则的指导下,重新组织工作流程,探索新的工作方法。

七、现在大多数项目管理系统是由软件公司承担开发,而这些软件公司大多没有很强的工程管理背景,对工程项目管理的流程、要素、过程也不是很熟悉,导致开发出来的信息系统的整体性及可操作性并不强,所以,培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才便成了当务之急,高老师,目前我国信息化人才的现状如何?贵公司在信息化人才培养方面采取了什么样的战略?

高学武:正如您问到的,前面也谈过,我国工程建设行业软件市场(特别是项目管理软件)相对于国际上而言,还处于初级阶段,大多数软件公司没有很强的工程管理背景,对工程项目管理的流程、要素、过程不是很熟悉,实践经验缺乏,导致开发出来的信息系统的整体性及可操作性并不强。说到培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当务之急,但是切实也不容易,对于企业而言,由于意识和利益的关系,懂专业管理的专家一般都是管理岗位的骨干,也是稀缺人才,一般不可能投入很多的精力搞IT系统,从事IT的人员是可以继续掌握专业知识,但需要较长的时间,就不了急。因此,这个脱节是目前最大的问题,要彻底解决还需要一些时间。目前,各工程公司随着项目的执行和项目管理的实践,信息化人才在逐步成长,有些公司培养的力度也很大,越来越多的软件商也加入到为工程建设行业服务的队列中,他们在为行业服务的过程中培养着这方面的人才,一批学校也在重点培养项目管理人才,一批尖子人才在逐步显现出来,发挥着重要的作用。虽然高水平的信息化人才缺乏,但我们应该看到发展趋势是良好的,我们期待着更多高层次人才的不断涌现出来,推进行业信息化向高水平发展。无论是学校培养的还是软件公司的掌握理论的人才,关键还是要通过更多的实践机会向高层次发展。

我公司建立有自己的信息技术体系,分为三级,第一级信息技术委员会,是公司信息化领导决策参谋机构,由主要部门负责IT工作的领导组成。第二级信息技术中心(50余人),是公司信息化的核心机构,代表公司行使信息技术体系的管理职责,同时也是实施信息化的主力军。第三级信息技术小组,是公司各部门进行信息技术开发和应用推广的骨干。可以说我们有一支近百人的信息化队伍,这支队伍中既有信息技术人才,也有专业人才,对于大型IT项目,我们一般会组建一个由多方面人才组成的联合项目组实施,在实施过程中发挥各次的长处,也相互学习,逐渐培养出复合型人才和高层次人才。这支队伍每年都按需进行培训,同时按需调整和补充。重点人员几年甚至几十年都固定1-2个专题进行不断的开发和推广,也就是专业化培养,高水平人才是等不来的,我公司人才培养战略主要还是舍得投入和在实践中锻炼成长。在软件供应商还不具备咨询能力的情况下,企业的信息化不能只重视投入资金,也应该重视投入人力,培养自己的信息化专门人才,软件商的人才代替不了我们的专业人才。信息技术人员与管理专门人员有机的结合不失为一个好的选择。

八、工程项目管理信息化是一个庞大的系统工程,其中包含了合同管理、进度管理等多个系统层面,其最终的使用者是工程具体的管理人员,如果把工程项目管理信息化作为一个项目来看,那么在其开发建设过程中,面对如此纷繁复杂的关系,如何做好需求分析,才能确保其拥有最大的实用性与可操作性,而不是成为形象工程?

高学武:前面我谈过,正因为项目管理的复杂性,不要试图用一个系统解决所有的问题,也不要寄希望于一次或短期解决所有的问题,还得统筹规划,分步实施,先易后难,抓住重点和主线,系统构架要自上而下分析,模块设计和实现要自下而上。下面谈几点不成熟的想法供参考。

1)重视系统的策划工作,要有一个良好的适应企业发展的总体构架,这个构架要有相对的稳定性,经得起考验,几年甚至几十年都能够指导企业信息化的发展,避免短期行为。

2)需求分析应该双管齐下,既要对建立的项目管理系统功能和数据流程进行分析和定义,也要对项目管理活动进行设计,对项目的各种资源进行整合设计,如定额、编码、标准工作分解、规范和优化管理流程、岗位分工职责等,并形成书面材料。这样就既建立了一套项目管理标准,也建立了一套与管理标准相适应的软件系统,同时推广管理标准和软件,可解决实用性与可操作性问题。

3)以前面谈到的五条线为主线进行需求分析。

4)工程投资的大部分都用于购置设备和材料,对工程材料实施有效的管理,是降低投资的重要方面。从材料供应链的角度,也就是从设计、采购和施工的每个环节对材料进行管理与控制,已成为项目管理的一个重点。另外,电子商务已越来越普及,网上采购,在线询报价减少了许多不必要的环节,提高了采购效率。

5)传统的项目管理软件涉及的范围进一步扩大,形成系列。除传统的进度计划功能外,向设计管理,估算与费用控制,费用/进度综合检测,风险分析,合同管理,工程财务管理,材料控制与采购管理,施工管理等方向发展。

6)核心与边缘系统、单项与集成系统并行,强调工厂生产周期的信息管理。由于参与项目建设的各方业务范围不同,职责不同,对项目管理的深度与广度要求也不同,软件商应提供的产品应多样化,核心与边缘系统、单项与集成系统、通用与专用系统并行,以满足各方的不同需求。目前,工程数据库已成为项目最重要的资源,工厂生产周期的信息管理已成为各工程公司研究的重点。工程公司不仅要考虑本身系统间的共享,同时也要考虑满足项目建设中各方对信息共享的要求以及业主运行管理对信息的要求。

7)正视差异,强化特色,重视引进、委托开发或二次开发。要善于站在巨人的肩膀上发展自己,没有必要所有的模块都从头开发,引进高水平的软件不失为一种策略。对于引进的国外软件,由于文化背景的不同,管理有一定的差异是正常的,为此,需要对引进的软件进行适应企业管理模式的二次开发(客户化),但并非所有的差异都需要改进。另外,委托软件供应商进行二次开发是一种较好的办法,可以发挥各自的优势,实际上就是购买服务,大部分软件商愿意提供此服务,这本身就是互惠互利的事情。但要注意,不要改动太大,否则就失去了购买软件的意义,还要重视改变自己的做法适应软件的问题,用软件体现的新理论和模式促进管理水平的提高,也是我们引进软件的目的。 项目经理圈子

8)持续改进与持续发展。不完备的系统,项目管理理论与方法本身的发展,项目管理策略的不同与模式的发展(如:LSTK、EPC、EPCM、PMC),人们对管理的追求是改进、卓越与持久,这一切都促进着项目管理系统的开发与应用的持续发展。

9)重视沟通管理和工厂生命周期的信息管理机制与系统没有建立,提高信息的利用效率。当今几乎所有的信息都是电子化的信息,但项目沟通还没有很好地利用网络手段和大量的电子信息,致使沟通效率低下。另外,项目参与方产生的大量信息没有制定交换标准、没有很好地实现交换和交付,致使建设期间、工厂运维期间以及工厂生命周期内的信息不能很好地利用,产生了大量的重复工作和信息的不一致性,信息利用率低下。为此,需要制定信息交换标准、信息交付标准和沟通机制,建立沟通与文档管理系统,实现工厂生命周期的信息管理,提高沟通效率。

10)重视系统的整体安全性问题。

谈了很多个人观点,不妥之处,敬请指正!

项目管理者联盟:谢谢高老师!

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