一、16年职业生涯对信息化建设的3个感悟

大家好，我今天想和大家分享的内容是如何在设计企业数字化转型中进行信息化建设，这个话题对于整个行业而言是相当困难的，本人抛砖引玉，工程勘察设计行业企业信息建设本身，是管理+技术+实施，做好那一块都不容易。

◆ 管理方面：标准不统一，制度有缺失，组织变来变去，体系不健全；

◆ 技术方面：技术要求高，需求难，变更快，落地难，涉及面广；

◆ 实施方面：协调难度大，员工容易有抗拒情绪，与项目产生冲突。

以上随便一点做得不好，整体的信息化建设效果都不会好，在这个行业做的时间越久，越感觉到自己水平有限，需要学习提升的还有很多，根本不敢说自己有多少经验，有幸的是我在2006年加入有利集团旗下的纬衡科技，从销售、市场、服务、项目管理到区域营销，在这近16年的职业生涯中，经历过大量实际案例和各种应用场景，在此过程中有一些深刻的感受，今天我从软件厂商的角度进行分享，供大家参考。

信息化建设，三分之一于管理，三分之一于技术，三分之一于实施，设计企业信息化建设成功与否，决定于我们的思想，我们对信息化建设整个生命周期的关键环节做个全景的剖析。信息化建设大致分为三个方面：◆ 体系建设：管理定位、体系标准；◆ 产品技术：产品和技术的选择；◆ 实施运维：人员制度、标准实施、运营维护；我们设定目标、启动项目，追求行动的成果如愿，也就是知行合一，我们首先在“知”上入手，首先要是深入认知信息化建设的客观规律，对各种可能产生的问题心中有数，做好预案，时刻察觉自己和项目处于什么位置，并有能力及时做出正确的调整，引导团体正确前行，让企业的管理借助信息化建设得以腾飞，让广大员工享受到信息系统对工作的支持和便捷。

二、感悟一：体系建设

1.管理定位在项目初始阶段工作重点在于定调、定目标、梳理需求、预计风险和达成合作。首先领导要求开始做信息化，项目立项了，在这个阶段，个人觉得有两点非常关键，直接决定了项目成败和顺利与否。◆ 决心管理层是做做看，还是希望做好，还是大家要努力做好，还是无论如何必须要做成功，可以这样说，管理层的信念在哪里，行动就会在哪里，成果就会在哪里。信息化是困难的，只有如电视剧“亮剑”中李云龙说的一样，狭路相逢勇者胜，面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，那样我们才可以全力以赴才可以让团队发挥最大的能力，同时不管有否收获到预期的结果，在此过程中，我们必将收获到最大的成长，为最终的成功提供营养。◆ 定位我们经常看到，不是一个团队做信息化，而是IT部门甚至几个人在战斗，我们经常看到很多问题的产生，不是源于技术，而是管理和执行的问题，但黑锅都归于IT部门和软件厂商，依赖用技术手段去解决管理的问题，我们经常看到，领导说要大力支持信息化建设，这句话真的对吗？我个人看是颠倒了，可以换种说法，广大员工以信息化建设大力支持领导进行管理创新！习主席说过，改革是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中而深化，我们所有的行为都是在企业战略指导下，决定我们要满足客户什么需求解决什么问题，再定我们内部流程和能力要如何配合，信息化只是管理创新和优化其中的一个工具，提升信息管理和利用的效率，不可能单纯通过上系统把管理理顺，否则信息中心主任就可以当院长了，同时达到管理改革的目标，还要涉及到流程的再造、部门的协调、执行、人力资源等诸多问题，都不是CIO们有权决定的。2.体系标准体系和标准，首先内部调研，目标是了解企业业务模式、组织结构、主要业务的处理流程、目前的管理现状，获得管理调整的基础信息。有几个点分享下：第一，内部调研一定要尽早做，避免先开处方再详细诊断，知己知彼方能正确决策。急于求成，管理问题没有梳理好、标准没有统一好、体系没有建立好，就匆忙要上系统是一种普通现象。我们在十年前经验不足时候，吃过大亏，双方都很认同和信任，需求范围大概确定后，客户为了按时完成预期工作，我们也顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，快速签订合同开干以后，发现客户根本不了解自己，没有人能够提供完整的企业业务流程，甚至有的工作一二个关键人请假了，其他人不清楚具体要如何操作。我们做了大量的管理咨询和调研之后，然后发现具体需求和当初的已经有较大偏差，等坚持做完也付出巨大代价,客户本身也不好过，需求反反复复，产生大量内耗。第二，技术解决不了管理的问题，管理解决不了组织的问题，调研的时候要从管理提升、信息化视角去调研，传统的管理及组织和生产和技术经常是脱节的，如果仅仅是将现有工作网络化、电子化，价值是有限的，我们目标是优化管理和组织。第三，调研执行障碍，例如不大懂电脑、松散管理、执行力比较难、业务标准化低、基础数据缺乏、软硬件环境、潜规则等等。第四，调研应该以了解管理现状和规划为重，分析用户的真实需求，保持中立的态度。如果条件不成熟，调研过程中不给任何方案，暂时不解决也是一种方案。

三、感悟二：产品技术

产品和技术的选择，每次我们都非常谨慎得去判断一个项目是否投标，去分析项目最终结果是否可以和用户成为共赢的伙伴。对于用户而言，同样追求选择适合的软件厂商和产品技术，并且控制好风险，寻找平衡点，形成和谐共赢的合作关系。但在实际工作中，有很多难点：例如投标，评标组有各种成员，那家软件厂商演示的好，响应标书到位，就可能获得项目评标组成员的认可，打分比较高，真正懂行的信息化负责人不一定能起主导作用。例如价格，我们的目标是引进优秀的产品和服务，让我们的员工享受到先进科技所带来的便利和快捷,但是厂商之间价格往往是差距较大，常因为缺乏做成本和效益分析，详细评估软件商的开发量、服务、人力等综合成本，详细评估软件产品的功能、稳定性和维护成本，感觉因素占主导，就有可能选择价格比较低而非性价比价值最高的。

如何正确选择适合的软件厂商和产品技术：

第一、我们可以将所有工作进行量化和分析：◆ 目标问题化（将目标转换成具体要解决什么问题，解决到什么程度）、功能细节化、服务明确化（对应问题有哪些功能，细节描述清楚，对服务的范围、层次、时间界定清楚，功能和服务都要量化成可以考核的和衡量的指标和描述）；◆ 风险最大化（乐观定目标，悲观做事，对可能的风险做好预计，要预计技术风险，核心技术决定产品的品质；要预计产品风险，在企业规模应用中，任何一个小的错误都将变成一个大的问题，成熟的产品平台需要经过大量实际环境的磨合，才会具有稳定性、可扩展性、通用性和易维护性，才会可以快速实施部署上线运行、易于推广使用、见效快；要预计案例风险，如果没有类似的案例，从头去摸索，对项目的需求了解成本、系统开发成本、实施成本都是非常巨大的。

第二、要预计能否长期合作的风险，信息化建设需要软件公司长期提供有效的服务，所以，企业在选型过程中,必须选择能伴随企业的不断成长和发展、不断提供相应解决方案的厂商。

第三、价格价值化（受益和直接及隐形的成本进行对比，价格是多少，维护成本是多少，产品功能如何，运行效率如何全面进行对比）。预计风险是为了控制风险，合作中可能发生哪些不利事件？特征是什么？我们将采取何种措施？比如说有新需求、有功能变更，双方该如何去面对？有了预案，并让团队知道，并在合同中体现，这样问题来了也不是问题了。