上系统，既是CIO吃饭的项目，也是CIO倒苦水的项目。

不管是在项目初期目标的制定，还是在项目过程，项目的管控，以及到项目结束后的项目验收，多多少少会遇到这样或那样的问题。

一个系统上完后，无论成功与否，CIO都要进行总结，而这个总结很多时候其实都没有意义，项目的成功与失败也不全是CIO的问题。

因为对于项目本身而言，造成失败的原因往往是“软件”方面的问题，而不是技术的问题。

要想提高上系统的成功率，我总结出需要有“六心”。

一、初心

在开始准备上项目前，我们应该多花时间想一想，多问问自己，多问问业务，多问问财务，多问问老板：

上系统的目的是什么？

为什么要上系统（ERP/OA等）？

这个时候是最好的契机吗？

上了系统真正的能解决问题吗？

能解决什么问题？

能解决多少问题？

做出的成效用什么指标来做评估？

评估后大家会认可吗？

BOSS会认同吗？

这些事儿，咱们首先要想清楚。如果答案是肯定的，那就准备潇洒的”进坑“吧..........

二、痛心

企业存在的目的是什么？赚钱。CIO如何通过IT项目来为企业赚钱，节约成本，提升效率......这个是项目的核心。

制造型企业做的就是买进和卖出，赚的就是苦力钱。通俗点讲就是：购买原材料，然后通过自己工厂的加工然后变成另一种商品，通过提高产品的质量和服务来为客户创造价值。

我们在项目中可以思考解决一些问题来达到所谓目标的实现，如：前期的原材料成本控制，过程中的制造品质控制，销售后的服务质量控制等等，通过IT系统，实现一个产品的完整闭环.

在这里说“痛心”可能有些人不理解，这个“痛心”指的是我们在有些时候没有透过表像看本质，忘记了，盈利才是企业生存之道....

三、忧心

首先，我们要准备一份“漂亮的PPT"，找时间与老板，各级部门主管讲讲故事，谈谈人生，聊聊想法，然后结合相互的目的达成共识，形成最终的项目目标。

千万不要把这个PPT放在自己电脑的“文件夹”里”藏起来“，要时不时的讲讲这些事儿，永远不要相信，一次的沟通和交流能达到让人印象深刻的结果。（这是很多CIO都忽视的一个问题）

其次，达成共识后，单独和BOSS商讨，把这些与业务部门有关的问题，形成业绩指标，借力老板，转嫁为业务部门的绩效考核，让IT与业务单位形成利益共同体，不然谁陪你玩？

最后，时不时的和业务单位还有乙方，开展一些非正式的沟通，提高IT与结果干系人的灵敏度，就成”兄弟“，因为只有”兄弟“才能在你”危难“的时候，帮你解围，和你共渡同舟.

所以，在企业准备上ERP的时候，就要引导决策层要能关注目标，让业务单位了解改善的重点。只有业务老板明白了，业务明白了，IT明白了，乙方也自然能够明白，那还有谁有什么不明白的呢？

如果CIO自己都没有弄明白，那项目开始之时，就是你忧心之日。

四、伤心

有些兄弟对于上面的“初心-痛心-忧心“都还没有弄明白，于是乎就在”坑里出不来了”，归纳起来有几个原因：

1、目标不清晰

有些项目，立项的开始就决定了项目的失败。项目都是IT立的，业务部门在建设期都是看热闹，做完之后发现自己很多需求没被满足，于是乎找理由不验收签字。

2、项目团队

成立所谓的项目小组，仅仅是IT的成员+业务的个别关键用户。没有成立高层领导小组，IT部推不动，很多时候就是乙方和IT部自己干，业务部门不参与，不配合，能成功？才怪！

3、项目成本

上一个从来都没有听说过的系统，因为便宜，没有经过IT的专业评估，没有经过合理的调研，只因为某总力挺，就上了这套系统，那结果是可想而知的。

4、成本控制

由于对乙方成本控制太严，乙方不赚钱，于是乎：乙方没有派出有高级别的项目经理支持项目，而是派一些技术顾问和初级的项目经理，处理问题时往往从技术角度思考，往往存在断点思维，且还没有良好的沟通艺术，想想都可怕！

5、业务梳理

对公司的业务流程，由于没有高层的支持，业务流程没有人能深刻理解，没有专业业务人员梳理流程，没有业务蓝图，产品只满足了现有业务流程，只是把线下的搬到了线上，从一个瓶子换到另一个瓶子。换汤不换药。

6、企业管理问题

线下都没办法跑通的流程，要求线上来实现。企业达不到那个管理水平，流程都不完整，就急着上系统，那只能是上不去，又下不来。（有些时候，企业也是要交学费的）

7、IT部没有话语权

有的公司的IT部，只是一个三级部门，二级都不算，只是个服务部门，1个主管，带着2-3杆枪，要子弹没子弹，要军响没军响，要兵力没兵力，你让IT确保项目的成功？业务部门随便一个XX总都能叫停你的项目。

五、同心

实现的过程当中多找业务单位和老板沟通，CIO要站在商业的角度来问题，分析出核心原因，并使老板与业务理解。

有人挡了老板赚钱的道 ，那么老板就会对业务提要求，业务同时也会为了实现目标而找IT帮忙，IT就实现与业务的联动，这样如果你有困难，老板和业务主管怎会不帮助？又有多少企业是想借ERP解决这些问题，但为什么又没能解决呢？CIO们也可以思考下这个问题........

自己不成的时候，CIO要学会借力，善找资源。给业务聊聊人生，给老板聊聊愿景，没有一个老板是不希望CIO你能帮助他实现愿景的。我说服不了您，我可以找能说服的了您的人来。（有些时候外来的和尚好念经）

谈到同心，要让BOSS明白，你和他是一条心的，你是帮他：将吹过的牛B实现的那个人.......这点很重要。

六、静心

成功的项目原因都非常相似;失败的项目原因都各有不同。ERP是企业资源计划，最终的目的是整合企业资源，使其最大化的发挥作用，通过系统固化流程，通过系统监督流程。

ERP仅仅是一个系统，而一个系统只能解决一个问题，而不能解决所有的问题，且更不要奢望解决所有企业面临的管理问题。

CIO要自己先明白：系统只是工具，不是灵丹妙药，上系统是要考验公司的管理，考验公司的老板，要面对公司的变革，是要面对人性的本质，有些时候是要”死人“的，不是让一个网管装个输入法这么简单。

另外，对于项目的管理：甲方CIO要有“控场”的能力，因为咨询顾问的方式只是提出方案，出主意，告诉你方法，给你参考，他们对结果是不保证的。只有自己才能保障系统的落地。

因为甲方和乙方的出发点不一样，乙方做完项目，收完钱，就完事儿了，哪管你项目成功的好与坏？

还有，只要是一个负责的CIO,没有一个不想把项目做成功的，但结果，并不都是好的，为什么呢？

总结：从总体来看，推行信息化建设，是需要能分析出业务问题，引导业务提升管理，CIO在公司如果连刷脸的能力都没有，那就别上系统了。