导读：宁高宁说，成功的公司一定是在战略方向和人的战术执行力都到位；多元化最重要的是团队的协同性，做到人的协同，一个多元化的企业就比一个单一的企业更有生存力；我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大的环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大……

一、认知员工是很美丽的

人的不同，给世界带来了色彩，也带来了难题。 创造一个活泼而又一致的组织是企业战胜竞争对手的根基，也是人事管理的高境界。真正的团队培训，是发展一种工作方法，发展一种组织文化，发展一种组织精神，培养组织内部的一种和谐的工作关系。

可管理者在心态上，必须首先认识到员工是很美丽的。假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。“新国企”不是换个名字就可以了，要把不好的地方做好，在老业务上创造新的价值，“新国企”真正新在创造上。

不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业，那时还没有天真烂漫的管理学，可企业的“企”字以人在上表现出来，就足以让我们悟性差的人汗颜。对于任何CEO来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期的企业，都是一项艰巨的挑战。但对于国有资产的监管者而言，必须在忧患与危机中寻找商业模式的突破，必须推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革。

中国公司的未来，一定是从职业经理人开始的。经理人既然来自一个信托责任，别人把自己的钱给他看管，他就首先要有一个态度，不要把经理人和所有人搞混了，心里舒舒服服地把职业给认定下来，把委托人的钱看好、用好，让财富不断增加，否则就不是一个好的经理人。

对于中粮这样一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？尽管中粮精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。作为最高管理者，必须做到凡事心中有数，并有宏观上的把握。但对于具体操作层面的细节，无论是投资决策还是其他，实际上，真的“不需要”太多的知道与干预。

中粮发展到了这个阶段，还会往下走。实际上早在2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰。近几年，整个集团的营业收入一直维持在年增长率高达25%～30%。资产达3000多亿，盈利上升了很多倍。在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。对于这一点，我很开心。

二、员工管理的九个顿悟

很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意。其实，很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟。如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己！

1、当下的环境是最合适的环境

企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？你的能力与价值又如何去体现呢？现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。

2、眼中的员工状态，其实就是自己的表象

在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！

3、特别不喜欢的，就是自己最需要提升的

我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢？是别人的问题吗？他的这一点是所有人都反感的吗？不见得！既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜欢？问题出在哪里呢？ 那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格缺陷”，从而造成了自己的不喜欢。如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面。团队执行力差，可能是因没有相应的管理制度；员工经常因家事耽误工作，可能是管理者不够关怀员工；不能容忍员工评议，可能是自己确实存在某些不足等等。当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升的方面。

4、把员工看成什么，他就是什么

有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”的标签，自己怎么判断，往往最终真的就如所料。心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们的行为和态度也会对其发生微妙的变化。带着标签与员工沟通，自己的行为和举止很容易被对方捕捉到，对方也会同样为之，从而造成许多弄假成真事实。对优秀的员工常包容和多鼓励，对能力欠缺的员工喜欢批评和排挤，都是不正确的。其实，很多标签都是管理者心里所预判出来的，有些并不代表真实。不然，为什么有的员工换了个工作环境，就判若两人呢？所以，总体上来说，应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地，我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量的标签。

5、员工的彻底认同，只有靠感化

不要认为企业有了规章制度，就能让员工彻底的认同和遵守。表面的服从和内心的认同相差很远。制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账，流失率的高低就可以作为参考。相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。试想，员工都准备离职了，自己对其还能有什么影响力可言？员工的彻底认同，关键是领导者自己的魅力和专业技能，自己以身作则，让员工内心受到触动，这样的影响才持久，带来的执行力才会强。 除了有管理制度，管理者还应有适当的感情投入和相当的魅力影响，才能得到员工的认同。

6、所有面临的问题，都是自己造成的

有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢。如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上的提升，等等。下属看到领导自我批评了，也会分析他自身的原因，而不会再去想着推诿扯皮。总之，管理者所遇到的所有问题，都要先从自己找原因，很可能都是自己造成的。

7、好“果”必定是早前种下的善“因”

俗话说，种豆得豆，种瓜得瓜，事情的发生必有因果，现在的“果”必定是之前种下的“因”，好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事？为什么员工难于管理？管理者要好好反省自己对他种下了什么不好的“因”。有员工说，我招惹谁了，那么不好的事情落到自己头上？某某事件真是不公平……因果兑现时间不一，过程有的很漫长，导致很多人不容易相信。不要认为不公平，因为自己也可能是别人眼中不公平的造就者。

8、心存侥幸的事件肯定会暴露

管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，一般员工发现不了。人的心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上的概率大，不好的事发生在自己身上的概率很少，于是就形成了侥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫为。管理者的某些“缺陷”也肯定会让员工知道。试想， 你都不正自己怎么可能会让下属心服口服？心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝。

9、知易行难，所以更要重视“行”

当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我们静下来想一下，自己的一些不好习惯或工作方式，又进步了多少呢？大多还是该怎么还是怎么，也没有发现生活中自己改变了多少，依然“我行我素”！春节晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照的路人，是典型的只会说没有想到做的人。都知道“知易行难”，但关键还是要把所“知”，应用到工作和生活中，而不能工作是一套，说辞又是另一套。

三、如何下好国企这盘棋

国企的光环往往桎梏很多，甚至和民企完全没有可比性，如何将一盘散乱的“国棋”下好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，到底要靠什么呢？ 当然得靠领导力。国企的管理有它的特殊性，首先要坚持以人为本，“人”为上。

通过战略设定拓宽视野领导力，以不断的能力提升促进专业领导力，并借助企业文化的打造确保品格领导力。中粮采取的切入点是：战略、能力、企业文化。一切的落脚点均在于经理人。把企业的“企”字拆解——就是“人”为上。 我把经理人的层次划分为：职务型、感情型、任务型，以及组织发展型。而我追求的，当然是后者。

一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。而具体表现在各级经理人的层级组织上。从2005年起，中粮就变革了一年一度的“中粮中层管理干部大会”， 大小头脑们就开始习惯了参加“中粮经理人年会”。

之前，中粮的管理者多为贸易擅长型，且事必躬亲。但这样的军团显然不能适应已经实业化的中粮，在中粮的转型中，经理人必须成为团队管理不可忽略的中坚。 只有将个人领导力化为组织领导力，这艘大船才可能找到自己的方向，稳定快速前行。

“我相信人是可以塑造的，把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来，把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心，管好了人几乎等于管好了一个企业的全部，每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。”这是我的格言。

那么，怎样才能让经理人们成为组织发展型呢？我认为启动利器是战略。如在2009年，中粮提出了“全产业链”战略；2010年，中粮又启动经理人培养计划——晨光计划。对于中粮来说，经理人领导力的打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略的明确不是经理人领导力打造的最好引擎呢？

“所谓领导团队，以及这个领导人本人，他必须是有一种理想的人，就是不满足现状的人，这很关键。”在中粮，每当有领导者进入一个小的产业单元，我会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。高度，无疑是形成组织战斗力非常重要的一个因素。作为管理者，必须要有视野和格局。