卖操作：客户只记得你的产品没有解决的地方。

这和卖功能很相似，但是有提高。销售人员（或技术人员）拿了一套操作指南，跑到客户那里，按照某一种操作流程（不是客户要求的流程）从头到尾开始吆喝，他们打心眼里就认为“我的流程就应该适合你，你接受吧”。

当客户提出一个或者多个异议时，你开始紧张，因为你的东西完成不了。怎么办？改产品？技术人员不答应；改需求？客户不答应。你进退两难，剩下的恐怕就只有抱怨了。而项目本身即使不丢，也肯定是遥遥无期了。

还有更倒霉的事：如果你的产品有1000项功能，而客户对这1000项功能偏偏都很感兴趣，除了1项不能满足客户要求外，其他99.9%都满足了。你认为客户会对你的产品很满意吗？不会！因为他记住的永远是你的产品没有解决的方面，而不是已经解决的。这是人的本性所决定的。而且，你之后每次接触客户都会被问到这个不能解决的问题，而这个世界上又没有十全十美的产品。怎么办？等着被蹂躏吧！

无论是卖功能还是卖操作，其实都停留在战术层面。在战术层面，你不可能面对客户的高层，所以你也不可能卖出高价格。想想看：关心战术的都是什么人？没几个真正可以签字给钱的吧。

战略性卖法：抓住客户不同层级个人的需求。

和卖功能、卖操作等战术性卖法完全站在自己的角度不同，战略性卖法则完全站在客户的角度想问题，紧紧围绕客户这个中心，并贯穿整个销售过程的始终。

卖文化：完全可以和产品没有关系。

想想我们是怎么卖咨询的？好的顾问是不是不断地在给客户谈集团控制力、谈权力的集中、谈集权与分权的平衡关系？你猜对了，这就是卖文化了。

卖文化看起来很虚，却是实实在在地在帮助客户解决问题。对于提供的解决方法，可以蕴含在你的产品里，也可以和产品关系不大。

和产品关系不大，怎么卖出产品？很简单，在顾问式销售的世界里，有一个基本的规律：客户是因为相信了你，所以才买你的东西。复杂销售中很难因为相信了产品而产生购买（简单销售完全可以）。

卖利益：花多少不重要，关键是客户能赚多少。

我的那个对手实际上就是在贩卖这种东西。利益是问题解决后带来的结果，所以可以这样理解，问题和利益是一件事情的两个阶段。客户因为问题而痛苦，却因为解决问题、获得利益而产生购买。所以说，客户买东西的目的之一就是为了解决问题，从而获得利益。

但是问题的关键是：客户往往搞不清要获得的利益是什么。这就需要顾问的帮助了。如果你能说得清，并且能让客户彻底接受，那么，你就离成功不远了。因为所有的老板都是希望少花钱多办事，甚至希望不花钱也办事。

少花钱和不花钱自然对销售不利，但是老板们都是些比猴还精的主，他们看待花钱的方式很有意思：他们会首先想，这笔钱是费用（比如买办公桌），还是投资（比如买股票）；如果是投资，他们就想知道赚不赚钱、赚多少钱；如果确信花的钱远少于赚的钱，“OK，成交！”

但难就难在“确信”这俩字上，这要求你懂财务，要算出实际的客户收益。不懂财务怎么办？两个办法：一是多谈不能量化的效益，比如减少库存、提高准时交货率；二是窥一斑而知全豹，比如说节省一个人能省多少工资、多少费用等等。不过这两种方法效果上都要打些折扣了。

卖利益是销售人员必须掌握的技巧，想想吧：1斤钢材卖1元钱；如果变成汽车材料，那就是10元钱1斤；如果变成手术刀呢，多少钱一斤？他们可都是钢材做的。

卖政治：帮老板减少风险。

领导除了关心钱还关心什么？答案是：风险。确实，当老板的主要工作就是每天在风险和收益之间做平衡。如果你能给老板减少风险，老板就一定会喜欢你。这就是卖政治。

风险有很多，包括管理的风险、市场风险、成本风险，当然还有个人前途的风险（这点很重要）。你如果有一双善于发现问题的眼睛，就等于有了一条通向成功的道路。不过这个火眼金睛可不容易炼成，它需要你下大工夫研究老板关心的问题。

在中国做销售，这个问题显得尤为重要，因为中国是个政治大国，几乎每个人都关心政治。和自己八竿子打不着的国际大事，我们都喜欢津津乐道。不过作为销售，国家大事咱们看看就行了，我们关心的政治更多的应该体现在“个人”层面，也就是客户的角色层面上。

试想一下：替信息中心的人解决了一个公司地位问题，避免了被边缘化的命运；替财务总监解决了一个资金体外循环的问题，避免了在董事会上的尴尬；替老板解决了一个费用控制问题，让公司的报表显得那么优美，这些值多少钱？

需要叮嘱的是：客户各层级个人的痛苦并非来源于业务问题，而是来源于业务问题所导致的政治难堪；只有当不变的个人痛苦超过改变的痛苦时，他们才会改变，也才会购买。

卖战略：不是越俎代庖，而是锦上添花。

这是最难但也是顶尖高手经常干的事。这需要你特别了解客户、了解自己的产品和方案，尤其是客户战略和你的产品方案之间的联系。这的确要花很大力气，但对一个大项目来说，完全值得。

战略利益包括什么？很多，比如竞争优势、市场份额、营销速度、生存困难、政府管制、法律诉讼等等。你都可以找到销售的切入点。

可能有人会问：俺作为一个小小的Sales，怎么可能去影响人家大公司的战略呢？人家不可能听我们的。

没错！如果你去替别人规划战略，人家当然不理你，即使客户想做战略咨询，也会首先考虑麦肯锡。你的职责不是替客户制定战略，而是在客户制定的战略上做锦上添花的事。其实，绝大部分产品干的都是锦上添花的事，极少有雪中送炭的。

比如，客户的战略是未来3年提高市场占有率，你就要分析了：要想提高市场占有率，是不是首先要提高客户满意度啊？要提高满意度，是不是要首先提高准时交货率啊？要想提高准时交货率，是不是首先要缩短采购周期啊？“太巧了，我的方案正好能解决这个问题。”这还不算完，你还要学会帮客户把战略和痛苦做好链接，否则，你解决的还是个小问题。

这就是卖战略了。知道为什么卖战略如此之难了吗？因为这需要你了解客户需求、了解客户的行业、了解自己的方案，还需要你有敏锐的商业嗅觉，最重要的需要你有顾问式销售的技巧。

这当然难了！可是，你不得不这样做，不同层次的客户在购买不同的东西。客户就是这样买的，你当然应该这样卖啊！

需要注意的是，以上6种卖法是有顺序的，你不妨从尾到头倒着看一遍，把这6种卖法看成6条鱼，那么后边的鱼一定可以吃掉前面的鱼。普通销售之所以容易被Top Sales灭掉，就在于后者变成了一条更大的鱼，大鱼吃小鱼是销售中不变的法则。

再回过头来看看文章一开头的案例：我的对手在卖“利益”，我如果卖“产品”必然会被“利益”这条大鱼吃掉；我如果也卖“利益”，理论上有一半胜算，但对手比我牙尖嘴利，我被吃掉的可能性更大；但当我卖“政治”时，我就是一条比他大的鱼了，我至少不会再惧怕一条小鱼了。

（作者崔建中曾主导或参与过500余个大型项目的销售和售前，著有顾问式销售小说《纵横》一书。）