四、见EB之前怎样准备？

对很多销售来说，见EB最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢？有一个妙招，在敲开EB门之前，你想像一下他们上厕所的样子，想到这点，你就不紧张了，官大也是平常人。吃喝拉撒睡，和我们没什么区别。

说到区别，销售中有一条原理：见什么人，你就是什么人！这当然是指心态上你是什么人，所以见到EB，你也别把自己当孙子。他比你官大，但是你比他专业，咱谁也不比谁差。当然，也没让你装NB，就是平等交流而已，心放平和。

第二个要准备的就是礼物，见EB当然不能空着手去，但是一般礼物EB又看不上眼，带什么好呢？有个又上档次又不用花钱的礼物：同行业案例。

所谓同行业案例是指你的客户中，与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。

同行业就是对手，对于竞争对手，每个人都有好奇心，EB的好奇心尤其大。很多管理者对竞争对手的关心超过对自己员工的关心。所以，这件礼物EB一般会喜欢。

第三个要准备的是了解客户公司的基础信息，。你见了EB，不能张口就问你家里几亩地、地里几头牛。如果你这样问，他一眼就能看出你没有任何准备，没有准备，凭什么理你？

第四个要准备的是研究他们公司的战略，这是所有的准备工作中最重要的工作了。可能有人问了，我见的不是大老板，也要研究这个东西吗？答案是肯定的。因为每个企业都存在着一个叫痛苦链的东西。

西方人都对销售有一种认知：所谓销售就是关注客户的客户。因为企业存在的目的就是帮助他们的客户成功，所以所有的问题都来源于企业自己的客户。推而广之，企业中的每个人都有自己的客户。比如秘书的客户是EB，EB的客户是员工，研发人员的客户是服务人员，服务人员的客户是销售人员，销售人员的客户当然还是客户了。

如果具体到企业流程和岗位，往往下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况，尤其是问题和不足，下一个节点可能是最清楚的。而在中国，最大的客户其实都是自己的上级！

把这些节点中的问题串起来，就形成了一个链条，俗名：痛苦链。如图所示：

当然，这张图还可以画的非常复杂，把项目中的每个人都勾连出来，你手里一旦有

了这张图，就等于抓住了每个角色的痛，沟通起来就容易多了。

从图中可以看出，每个人的痛苦其实都是来源于上一级的问题，上级觉得问题严重了，下一级就会感觉痛苦了。这就是链条的逻辑。你只要找到任何一个人的问题，就可以顺着向上或者向下爬，问题很容易理清。

五、见到EB怎么办？

经过千难万险，终于见到真神了。现在要面临的问题是：谈什么？不过，在说谈什么之前，先得说说不能谈什么。下面这几条就是不能谈的。

1、不要谈技术：EB是经济决策者，你给他谈技术就像逼着一只狗看《甄嬛传》，还要求他看懂那些错综复杂的人际关系。EB会给你急眼的，因为他认为你在笑话他不懂技术。

2、不要去调查基本信息，比如你公司有多少人、生产什么东西，这点我们前文说过。

3、不要没完没了的盘问，你不是警察，EB也不是罪犯。虽然销售最重要的技能是提问，但那不是盘问啊。他们之间的区别是：前者是一种交流，后者是一种审讯。

好了，接下来，我们再说说要谈什么，我认识一家著名企业的大老板，机缘巧合，现场观摩了一次他和一位销售的沟通，这位销售是卖设备的，关键对话如下：

老板：多少钱？

销售：原价41万，你们是大企业，预计使用五台，我们最低降到了36万/台。

老板：能使几年？

销售：三年没有问题。

老板突然不说话了，开始长时间的沉默，销售在煎熬中等待老板的回复。

大约一分钟后，老板断然的摇了摇头：不买。

销售赶忙说：老板，给个理由先。

老板说：要理由是吗？我告诉你，现在这道工序是2个人干，两班倒，一共四个人。每人平均工资是一千，加上保险是一千五，四个人是六千，三年的总共是216000元，我花21万能干的事，为什么要花36万做呢？给个理由先？

看明白了吗，他们最关心的是收益。当然最好收益数字化，你想想，大部分情况下，企业买东西的目的就是要赚回更多的钱。这次投入是否合适，这是高层要关心的，所以谈钱，他们爱听，不伤感情。

除了谈钱，还有一些可以参考的交流内容：

1、给客户找标杆，也就是同行业样板案例，这是你提前准备的内容。

2、谈未来：EB是干什么的？一天到晚就是画大饼给员工的，他们最喜欢的谈的就是未来的愿景之类的，你要给EB谈清楚，你的东西对EB的愿景有什么帮助。

3、谈差异性：高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍，他们在决策的时候，会考虑你和你的对手之间的差异性，然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点，一是这种差异性一定要对他有意义，销售认为的差异性往往对客户是没有意义，这需要与客户确认。二是差异不要摁住产品不放，产品往往不是高层关心的重点，要说的东西多了，比如人员、经验、技术优势(不是技术本身)、机构、服务层次、培训模式等等。

4、承诺目标：这是告别时要说做的事了，临走之前，一定要和EB确认好下步要做的事情，注意，这里说的事，不是你要做的事，而是客户要做的事，至少是你和客户共同要做的事。

除了内容，和EB谈话还有几个与其他人谈话不同的地方：

1、突然出现的新情况：与老大的交流，你会发现会经常出现一些你从前没了解到的情况，比如，新的需求、评定标准等等。这没什么值的惊奇的，大部分中层管理者都不知道老板想什么，所以，你从前向他们了解的情况有出入也正常。

2、学会讲故事：越是大的老板，越是感性，因为他们没有那么多时间理性决策，而讲故事是最容易让客户产生感性冲动的手段。当然故事要简短，最好一个故事控制在一分半钟左右，故事要与主题相连，不是让你去摆龙门阵。

3、双向沟通：最好想办法让EB先说，他说了你就知道谈话的重点在哪。这里要注意，不能持续的让EB提问，因为这样下去，他会控制住整个谈话进程（他们通常都比销售更有经验）。

4、保持简洁：和EB谈话，别罗嗦，别绕，用简洁有力的话答复他们的提问。同时如果有什么你确实做不到的地方，直接说明。对付高层这些老江湖，即绕不过去，也骗不过去。

5、准备好重新做陈述：与他们交流，你经常会发现，原以为早该知道的事情，他竟然丝毫不知。这也正常，向他汇报的人总会有意无意的筛掉一些内容。所以，准备好重新说一遍就是了。

6、不要讨论私事：很多销售喜欢通过私事聊天来增进感情，比如，“你办公室风水不错啊”，“你的书架上好多书啊”等等。面对高层，还是别卖弄这种小聪明了，要记住“谈正事永远不早！”

7、如果可能，在公司外面见EB远比在他们公司强。你会发现，一旦离开了主场，EB们往往会表现的相对平和。再也没有那种在自己家里气势汹汹的样子了。

六：谈完之后做什么？

和高层谈完之后，很多销售喜欢发个短信，表示一下感谢，这是出于礼貌，也没什么大问题。但是如果你做的更专业，你需要给EB写封信，当然可以用mail的形式。

信的内容是和你这次谈话相关的，也是对谈话内容的一个总结和确认。一封面向EB的信可不是随便写的，它应该包括几个方面的内容：

1、客户通过这次购买要实现的目标

2、当前客户是什么情况

3、他们需要什么样的能力才能实现这些目标

4、实现了之后可以给他们带来什么样的价值

5、下一步的行动计划

具体形式，我举例说明：

尊敬的李总：

感谢您对ABC的关注与支持。此邮件的目的是总结我对我们的讨论的理解，供您参考。

主要业务目标

您谈到您的主要目标是：

•控制生产成本；

•降低库存资金占用；

当前情况概述

您现在的生产是按订单生产，因为是按单组装，装配件的齐套情况会影响交货率，同时会影响库存和半产品的资金占用导致公司和利润率降低。因为手工管理齐套情况和分散的库存和物料信息管理，齐套件的到货率在95%，库存资金占用2亿。

您也提到，公司目前的采购和库存管理还有提升的空间，也在想办法加强对供应商和采购的考核提高齐套件到货率、降低库存资金占用。

所需能力/潜在利益

您觉得您可以通过具备以下能力，提高齐套件到货率3个百分点达到98%，可以缩短生产周期5天从而扩大收入2%：

•您的计划人员能够制定出准确的计划，并能随时查看齐套件的状态，提前做出合理的安排；

您觉得您可以通过具备以下能力，降低库存资金占用0.5亿，控制在1.5亿以内：

•您的采购人员通过扩大VMI比例，对供应商更多进行VMI管理；

•您的库存管理人员通过集中库存管理，可以随时查看各库的库存现存量；

后续步骤

您希望进一步了解我们的解决具体解决方法。根据我们在同行业客户的经验，建议：

1.请您确认上述沟通内容及目标；

2.安排我们同贵公司负责运营的副总裁沟通，这会影响到后续的总体需求和实施安排；

3.我们制定一个解决方案，向您及贵公司相关EB进行方案汇报和交流；

我将于1月7日（星期二）上午9时与您联系，讨论我们后续安排。

希望得到您更多指导和支持，期望与您合作！

听起来有点罗嗦，但却至关重要，因为这其实是你和客户EB达成一个书面约定。也标志着你的接下来的行动方向。

七、最后的话：

可能是受历史和文化的影响，权力在中国意义实在是有些大的不可思议，对于很多人来说，对权利的崇拜不是一种习惯，而是一种基因，一种骨子里甚至血液里与生俱来的东西。有基于此，在销售中如何搞定EB（经济购买决策者）就显得尤为重要，其意义甚至大于投标。

所以，上边说的这些步骤虽然看起来有些复杂，但对项目成败却生死攸关。一次半小时的交流，你可能要准备一天甚至几天，一些大项目，见EB之前穿什么衣服团队都要讨论几个小时。罗嗦是罗嗦了一点，但是不要嫌麻烦，除非你有红霞满天飞的本事。（作者：崔建中）