各位老师、各位同学，大家下午好。不好意思，我只能讲中文。刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。

首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。

发展这些年，我觉得之所以能走的比较快一点，关键是我认为有这么几步，算是创新也好，还是蒙对了也好。第一，赶紧走出去，全国发展，我1988年成立，1992年就走出了大连，到广州去发展，那时候是中国民营企业，也是房地产企业第一家走出去的，那时候中国的政策还不支持企业到外地发展，我到广州去的时候，还不能给注册，说你大连企业怎么跑到这来，不能注册。可能一般人觉得算了，就回去了，后来我想毛主席说两句话，世上无难事，只要肯登攀。那就去谈，看谁愿意借给我们这个执照，谈到了广州的华晓(音)房地产公司，一年交200万，他愿意，就注册一个某某分公司，反正我来管账，就把这个事办成了，就在广州开始。从那以后，就慢慢一发不可收，现在在全国到今年会超过90个城市，现在也是民营企业当中在全国城市最多的一个企业，这一步应该说奠定了我们发展的基础，从一个地区的小公司成立一个全国性的，相对比较大的公司。

第二步，想商业地产。当时2000年前的时候，生意做的很顺，为什么要想转型，做不动产，有一件事情给我启发，当时公司在前几年，公司有两个员工，跟我们一起创业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，可能不在中国的这些人不太了解，那时候中国没有社会保障的，不像现在还有大病的保障，五种保障，养老保险、医疗保险，那时候没有保障，没有保险，你公司有钱，你就可以治他，没钱就算了。所以我当时也决定，不管花多少钱也救治这两位员工，一个花了200多万，一个人花了100多万。就给我很大的教育，我想我们公司还年轻，刚干了几年，如果再发展二十年，三十年，等我们所有人都60岁、50岁或者更多，都退休以后，员工越来越多，越老就越容易有病，到那时候有病的人多了怎么办？

房地产一个毛病就是现金流不稳定，你拿这个项目，开盘卖的时候，先挂上去，卖完了，再需要重新买土地，再整治，可能现金流就下来了，不稳定。更不要说有国家政策调整的时候，所以我就担心，如果一直做这个产业，可能无法应对今后我们企业的存亡，当时做不动产是出于一种简单的生态。当然了，后来做了几年，找到感觉，商业模式越来越成熟，现在我们已经把不动产，作为我们企业的第一个支柱产业来追求了，这是后来被动转为主动，从不自觉到自觉这一个过程，从2000年，我们就决定正式讨论，其实这之前有两、三年的讨论，在这之间，我还曾经做了很多制造业，中国很有名的一个电梯厂，奥吉斯，我也是股东，董事长，还做过干湿变压器，还做过超市，当时都是想寻求稳定现金流的一种探索方式，后来我们觉得全力以赴的做不动产，什么原因？我们讨论了几天，大家觉得起码盖房子这一半我们是明白的，招商不明白，但是我至少有一半，所以我们就觉得全力以赴做这个。从2000年开始到今年12、13年吧，我们不动产规模已经非常大了，现在在全世界，开业的有1300万平米以上，在建的可能还有2000多万平方米，关键是我们速度很快，每年差不多有400万到500万的不动产增长，两年以后，2015年，我们将是全球最大的不动产企业，因为可能也不完全是我们自己聪明，也有赖于在中国，幅员辽阔，人口众多，做不动产，消费客群比较多，也有这个原因支持。

在不动产方面，我们还从购物中心进入到高级酒店，就五星级和超五星级酒店，也是这样的，一开始是做一个实验，后来发现酒店、写字楼、商业中心、公寓组合在一起，更受欢迎，所以逐渐的就差不多每一、两个购物中心旁边就会有酒店，特别好一点的地段，一定会配置五星级或者超五星级酒店。一不小心在五星级酒店方面也做成了全球比较大的，明年我们可能成为全球最大的五星级酒店业主。大概差不多超过50间开业的酒店。在施工当中的还有30到40个以上。

虽然我接触了，我们有跟全球五大管理公司都有合作，虽然有的公司有200间、300间五星级酒店，但是自己拥有产权的，是业主的，可是全世界也没有我们这么多，商业地产这一方面，因为这种模式，特别是商业地产的模式，推出来以后，受到了各地政府的支持，中国的土地不像美国是可以自由买卖的，中国土地只有一个供应单位，就是地方政府，你只能从地方手里来买，所以我们这样做，因为我这个模式很受欢迎，所以很多地方的政府来请我去做，我们就占据了主动，就具有议价权，所以我们获得的土地成本比所有企业要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主动权，差不多现在每一年邀请我们的数目，和我们选择投资的数目是3：1、4：1的关系，我只能选择1/3和1/4。所以利润就比较高，所以如果看财务报表，我们的销售面积和利润就比同行业要高出很多。正因为这样，因为利润比较高，所以万达在纳税也是成为了民营企业的一个榜首。今年可能会有30多亿美金，两百几十亿人民币的纳税。

第三步，做的文化和旅游。进入文化产业最早是从电影院开始，因为购物中心里面都要配一间电影院，最早我是跟美国的一个大公司叫时代华纳，华纳院线合作，签了一个协议，约定投资，可是在做的当中，因为两方面原因，一个是WTO谈判的时候，可能中国政府的规定，一个规定，外资不能持有49以上，只能在49以下，可能作为这种美国的大企业，它觉得不能做小股东，他可能这方面，我自己判断，可能觉得不太愿意投资了。再一个可能他对中国的电影市场判断也发生了误差。那个时候全中国票房只有一个多亿美金，8亿、9亿人民币，他可能觉得要投资几亿美金进来，他觉得看不到前途，所以就没有履行这个协议。后来我又到中国去找中国地方的各个管电影的，那时候电影都叫广电集团，我先后跟四个比较大的广电集团，上海广电、江苏广电、广东广电，好像还有北京广电，反正是跟几个广电局谈过，能不能跟我一起合作来做，我们来做业主，便宜的租给你们。因为文化单位在那个年代还是事业，可能美国理解不了这个东西，还是半政府编制，是吃财政补贴的，他们没有赚钱的冲动，所以这四个单位都拒绝了我们。

其中还有一个小故事，上海广电当时的总裁姓朱，朱总还是有点创新思想的，他跟我，谈觉得这是好主意，你万达每年开几个，有利于我发展，他跟我签了一个协议，签了一个协议以后，也交了保证金，我们有约定，因为我是怕他不跟我，所以我就有约定，只要一个电影不跟我干，要赔几百万，然后要放一笔保证金，很大的保证金，如果你不干，我全没收等等。可能这就是国有企业的一个通病，协议签订半年多，他下台了，换了。换了，上来这个董事长和总裁就反对这个协议，说这不行，反正找了很多理由，坚决不履行。这个时候我已经有新建的，差不多十个电影院在放在那里了，7、8个电影院已经马上要开业了，怎么办呢？所以逼着我，逼上梁山，我就只好把那个接过来来搞这个事情，而且我还把保证金退给他，因为我觉得在我信条当中，赚病人保证金这个钱好像不太地道，我就退给他了，不然他跟我说，你要不退给我，就等于国有资产流失了，怎么着。