当选型时ERP厂商间腾腾的杀气散尽，当启动大会上领导们铿锵的誓言远去，当系统定义时无尽的争论被忘却，当整理数据系统切换的加班加点兑成了奖金，当开机联线进入系统成为工作习惯，当顾问们的身影不再常见……

“这就是我们的ERP？我们的ERP就是这样？”好像和我们当初的想象一样又不太一样，一种说不清的感觉在人们的心中油然产生，是时候问一声了，我们的ERP到底怎么样？

投入了数月甚至数年的时间，投入了数十数百万的资金，投入了多少干部员工的心血，ERP终于上线了。尘埃落定，喧嚣复归平静，一场翻天覆地的变革似乎走进了尾声。值得吗？人们问。

有很多文章谈ERP的成功与失败，有很多方法评价ERP的效益和效果。有人大声疾呼ERP成功率为零，有人指责ERP使企业陷入IT黑洞，有人却针锋相对说ERP提升了企业竞争力，还有人津津乐道ERP创造了多少直接效益多少间接效益。而我们自己的ERP项目呢，它到底是面红旗还是个黑洞？

这是一个项目评价的问题，也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么，这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢？有几点建议请参考。

1. 正确的人

应该由谁来评价我们的项目成功与否呢？有文章说“ERP成功，企业说好就是成功”。然而企业里有很多人，参与项目的也不少。高层管理人员、核心部门的主管、基层操作的员工，站的角度不同，发表意见的方式也不同。高管们说见到效益才是成功的;中层们说流程顺了、数据准了应该就算成功了吧;基层说操作简便工作量减少了就成功了。众口难调啊!何况，项目实施时的工作调整、权利再分配难免让部分人受到负面影响，他们是否还能以平和公正的心态来评价呢？

引入第三方评估是个不错的想法。由专业的顾问、行业专家来评估，客观、可比、也权威。专家们见多识广，可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进行对比，可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的项目进行对比，对项目的投资、运行、技术、效果作出评估，让我们了解当初的决策是否正确，实施的工作是否有效，ERP系统能为企业提供多大的帮助。同时，专家们还可以指出项目中的成绩和不足，为企业下一阶段的信息化项目安排提供帮助。

2. 正确的时间

评估应该在项目上线后多长时间进行呢？建议在项目上线之后，解决了因并行、不够熟悉系统和流程等带来的忙乱后马上进行。这个时候进行评估有很多好处：项目实施的热情还在，对评估后改进的速度与力度相应也快一些;系统运行中该发现的问题也已经发现，评估可以有的放矢;人们逐渐开始熟悉并接受新的系统，而且已经开始着手使用系统解决实际工作中的问题了，不会因态度问题出现误导;我们的解决问题的帮手和老师——实施顾问还在，可以一起完成评估和改进。

在这个时候进行评估有两个目的。一是总结实施阶段的经验，评价大家工作的效果，保证大家的付出得到相应的回报，避免项目结束时人员归队时的士气低落和不稳定感。另一方面是可以及时从更高的角度发现并提出问题以便解决，而这些问题的解决将把ERP系统的所有权从实施组移交给经营管理者，这个接力棒的传递标志着公司由学习系统转向驾御系统实现业绩。也就是说，在这个阶段进行评估，可以有效的把大家的注意力从努力发现系统、流程不完善的地方，转移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。

3. 正确的方法

评估与评价应该采用适当的方法。为什么ERP的成功难以判断，而财务软件、CAD这样的项目从来没有类似的争论？因为它们评价的标准和方法是单一的。因为项目的投资小、周期短，大家一般不去做什么投资回报、效益分析，甩账、甩图板就是成功的标志。

判断ERP成功与否比较权威的方法包括：(1)《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出，1993年修订，分为战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。(2)美国标准化研究机构BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系，是通过对用户项目的投资回报情况进行全面调研后提出的一套ERP项目评价体系，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。(3)ERP应用绩效评价体系：由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成，既可以定性的反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又可以用相关经济指标定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。

从上述几种方法可以看出，ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就是对应用ERP一个阶段后，企业是否因ERP而获益、获益程度如何进行的评价。第一，刚刚上线的企业使用这样的分析评价方法未必完全适合;第二，在部分实现ERP的公司需要对这些方法体系择部分使用。因此，除了选择这些方法体系之外，更重要的是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估。

4. 不能泛数字化

ERP的评估，常见于项目经验介绍。一个刚刚实施了一年半载的项目，上线三五个月就把降低库存多少、节约资金多少、节约数据处理时间多少、产生经济效益多少，容易把人引到“盖棺论定”的思路上去。把对整个ERP系统的评估和在实施期这段时间的工作评价放在一起谈，未必是好事。

“Hendricks和Singhal研究了两个阶段的公司财务表现，每个阶段都是5年。全面质量管理的实施阶段，开始于公司赢得第一个质量奖的前6年，结束于它们获奖的前一年;全面质量管理实施后的阶段，开始于公司获奖的前一年，结束于获奖后的第四年。”研究发现，在全面质量管理实施阶段，获奖者与其对照公司的业绩比较并没有显著的差异;然而在全面质量管理实施后的阶段，巨大的差异出现了，赢得质量奖项公司的业绩远远超出其对照公司。实施全面质量管理后，公司的营业收入，总资产和销售增长超出其控股公司同期增长的两倍多。

上面的一段话是说TQM(全面质量管理)的，ERP也不外如是。要进行定量的评估，需要时间，而评估收尾推进管理这件事，不能等。因此，在实施上线后的评估中，最好多用定性的，不能只看定量的指标。

5. 不强求百分百

与实施前选软件时追求“全面”“完整”的心态类似，上线后评估时也容易陷入对功能的不当追求上。系统有的功能，一定要“都”用起来才好，才算成功吗？ERP的定义者GartnerGroup认为ERP要将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，据此，国际权威调查机构IDC是这样界定一个ERP系统的，在企业管理的功能区域中(包括会计和财务、生产、分销、人力资源、销售自动化等)要涉及三个方面以上才能称为ERP或集成的企业应用系统。未必一定要把供应商的整个产品线全上了、上全了才叫ERP。

项目选型时要看哪个模块是必需的、是核心的、是关键的需求，项目评价时也要遵循这样的原则。不一定系统提供的所有订单种类都能用上，不一定所有MRP的计算参数都能用上，也不一定所有的材料计价方法都适合，用不上就用不上，别觉得欠了点什么。ERP是企业管理的工具，可别让企业成了ERP功能点的奴隶。

6. 不能正确面对问题

据说你要是在黑板上点个白点，问大家看到了什么，大部分人看到的是白点而不是整个黑板。ERP也如是，成千上万个功能中，难免有BUG出现，急就催着打补丁，不急就等着升级。不要被问题吓倒，觉得有个尾巴项目就过不去了。这世界上存在没有问题的企业吗？存在没有问题的项目吗？存在没有问题的软件吗？

诺伯特·韦尔蒂在《成功的ERP项目实施》一书中这样说：“很不走运，我们碰到了不少程序错误。追踪和重复每一个错误需要很长的时间，因为要与SAP进行大量的沟通。一些问题在SAP顾问的帮助下很快解决了，而另外一些问题则需要几个星期的时间。”有问题并不一定就要停止脚步，三峡大坝上还有裂纹呢，是不是？

不但是软件方面的，企业管理改进方面的问题也如是。“完美和卓越是不同的。完美不容许错误，但卓越却能包容错误。在变革和过渡时期，不犯错根本是不可能的事。本质上，变革会引发许多错误。就定义上来说，进化就是以既往的错误为基础，不断地调整和修正。”而圣雄甘地的话说的就更彻底：“只有傻子才会期望完美，聪明的人寻求学习。”

总结：

ERP评价的目的是通过这个评估工作，检查实施ERP系统的成效以便改进工作，评价的结果只是一个“里程碑”，而不是“终点”或“句号”。整个系统到底是红旗还是黑洞，不是一次评价就能解决的。但是，在系统建设阶段的收尾期对运行情况做出评价，有利于系统未来的发展。

红旗还是黑洞？运行了还要看运用。这才是ERP的态度。

祝所有实施和将要实施ERP的企业沿着红旗指引的方向一路走下去，祝所有最求卓越的领导人心想事成。