大家好，我今天想和大家分享的内容是如何在设计企业数字化转型中进行信息化建设，这个话题对于整个行业而言是相当困难的，本人抛砖引玉，工程勘察设计行业企业信息建设本身，是管理+技术+实施，做好那一块都不容易。

◆ 管理方面：标准不统一，制度有缺失，组织变来变去，体系不健全；

◆ 技术方面：技术要求高，需求难，变更快，落地难，涉及面广；

◆ 实施方面：协调难度大，员工容易有抗拒情绪，与项目产生冲突。

以上随便一点做得不好，整体的信息化建设效果都不会好，在这个行业做的时间越久，越感觉到自己水平有限，需要学习提升的还有很多，根本不敢说自己有多少经验，有幸的是我在2006年加入有利集团旗下的纬衡科技，从销售、市场、服务、项目管理到区域营销，在这近16年的职业生涯中，经历过大量实际案例和各种应用场景，在此过程中有一些深刻的感受，今天我从软件厂商的角度进行分享，供大家参考。

信息化建设，三分之一于管理，三分之一于技术，三分之一于实施，设计企业信息化建设成功与否，决定于我们的思想，我们对信息化建设整个生命周期的关键环节做个全景的剖析。信息化建设大致分为三个方面：◆ 体系建设：管理定位、体系标准；◆ 产品技术：产品和技术的选择；◆ 实施运维：人员制度、标准实施、运营维护；我们设定目标、启动项目，追求行动的成果如愿，也就是知行合一，我们首先在“知”上入手，首先要是深入认知信息化建设的客观规律，对各种可能产生的问题心中有数，做好预案，时刻察觉自己和项目处于什么位置，并有能力及时做出正确的调整，引导团体正确前行，让企业的管理借助信息化建设得以腾飞，让广大员工享受到信息系统对工作的支持和便捷。

感悟一：体系建设

1.管理定位在项目初始阶段工作重点在于定调、定目标、梳理需求、预计风险和达成合作。首先领导要求开始做信息化，项目立项了，在这个阶段，个人觉得有两点非常关键，直接决定了项目成败和顺利与否。◆ 决心管理层是做做看，还是希望做好，还是大家要努力做好，还是无论如何必须要做成功，可以这样说，管理层的信念在哪里，行动就会在哪里，成果就会在哪里。信息化是困难的，只有如电视剧“亮剑”中李云龙说的一样，狭路相逢勇者胜，面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，那样我们才可以全力以赴才可以让团队发挥最大的能力，同时不管有否收获到预期的结果，在此过程中，我们必将收获到最大的成长，为最终的成功提供营养。◆ 定位我们经常看到，不是一个团队做信息化，而是IT部门甚至几个人在战斗，我们经常看到很多问题的产生，不是源于技术，而是管理和执行的问题，但黑锅都归于IT部门和软件厂商，依赖用技术手段去解决管理的问题，我们经常看到，领导说要大力支持信息化建设，这句话真的对吗？我个人看是颠倒了，可以换种说法，广大员工以信息化建设大力支持领导进行管理创新！习主席说过，改革是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中而深化，我们所有的行为都是在企业战略指导下，决定我们要满足客户什么需求解决什么问题，再定我们内部流程和能力要如何配合，信息化只是管理创新和优化其中的一个工具，提升信息管理和利用的效率，不可能单纯通过上系统把管理理顺，否则信息中心主任就可以当院长了，同时达到管理改革的目标，还要涉及到流程的再造、部门的协调、执行、人力资源等诸多问题，都不是CIO们有权决定的。2.体系标准体系和标准，首先内部调研，目标是了解企业业务模式、组织结构、主要业务的处理流程、目前的管理现状，获得管理调整的基础信息。有几个点分享下：第一，内部调研一定要尽早做，避免先开处方再详细诊断，知己知彼方能正确决策。急于求成，管理问题没有梳理好、标准没有统一好、体系没有建立好，就匆忙要上系统是一种普通现象。我们在十年前经验不足时候，吃过大亏，双方都很认同和信任，需求范围大概确定后，客户为了按时完成预期工作，我们也顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，快速签订合同开干以后，发现客户根本不了解自己，没有人能够提供完整的企业业务流程，甚至有的工作一二个关键人请假了，其他人不清楚具体要如何操作。我们做了大量的管理咨询和调研之后，然后发现具体需求和当初的已经有较大偏差，等坚持做完也付出巨大代价,客户本身也不好过，需求反反复复，产生大量内耗。第二，技术解决不了管理的问题，管理解决不了组织的问题，调研的时候要从管理提升、信息化视角去调研，传统的管理及组织和生产和技术经常是脱节的，如果仅仅是将现有工作网络化、电子化，价值是有限的，我们目标是优化管理和组织。第三，调研执行障碍，例如不大懂电脑、松散管理、执行力比较难、业务标准化低、基础数据缺乏、软硬件环境、潜规则等等。第四，调研应该以了解管理现状和规划为重，分析用户的真实需求，保持中立的态度。如果条件不成熟，调研过程中不给任何方案，暂时不解决也是一种方案。

感悟二：产品技术

产品和技术的选择，每次我们都非常谨慎得去判断一个项目是否投标，去分析项目最终结果是否可以和用户成为共赢的伙伴。对于用户而言，同样追求选择适合的软件厂商和产品技术，并且控制好风险，寻找平衡点，形成和谐共赢的合作关系。但在实际工作中，有很多难点：例如投标，评标组有各种成员，那家软件厂商演示的好，响应标书到位，就可能获得项目评标组成员的认可，打分比较高，真正懂行的信息化负责人不一定能起主导作用。例如价格，我们的目标是引进优秀的产品和服务，让我们的员工享受到先进科技所带来的便利和快捷,但是厂商之间价格往往是差距较大，常因为缺乏做成本和效益分析，详细评估软件商的开发量、服务、人力等综合成本，详细评估软件产品的功能、稳定性和维护成本，感觉因素占主导，就有可能选择价格比较低而非性价比价值最高的。

如何正确选择适合的软件厂商和产品技术：

第一、我们可以将所有工作进行量化和分析：◆ 目标问题化（将目标转换成具体要解决什么问题，解决到什么程度）、功能细节化、服务明确化（对应问题有哪些功能，细节描述清楚，对服务的范围、层次、时间界定清楚，功能和服务都要量化成可以考核的和衡量的指标和描述）；◆ 风险最大化（乐观定目标，悲观做事，对可能的风险做好预计，要预计技术风险，核心技术决定产品的品质；要预计产品风险，在企业规模应用中，任何一个小的错误都将变成一个大的问题，成熟的产品平台需要经过大量实际环境的磨合，才会具有稳定性、可扩展性、通用性和易维护性，才会可以快速实施部署上线运行、易于推广使用、见效快；要预计案例风险，如果没有类似的案例，从头去摸索，对项目的需求了解成本、系统开发成本、实施成本都是非常巨大的。

第二、要预计能否长期合作的风险，信息化建设需要软件公司长期提供有效的服务，所以，企业在选型过程中,必须选择能伴随企业的不断成长和发展、不断提供相应解决方案的厂商。

第三、价格价值化（受益和直接及隐形的成本进行对比，价格是多少，维护成本是多少，产品功能如何，运行效率如何全面进行对比）。预计风险是为了控制风险，合作中可能发生哪些不利事件？特征是什么？我们将采取何种措施？比如说有新需求、有功能变更，双方该如何去面对？有了预案，并让团队知道，并在合同中体现，这样问题来了也不是问题了。

感悟三：实施运维

1.人员选择和制度配套

产品和技术确定后，我们开始进行项目准备，为实施打好基础。实施是将软件产品与企业业务结合的过程，是典型的项目管理过程，项目管理本质对变化的管理，需要建立相应的项目体系，要上接天、下接地，能够落地。项目管理体系具体如何建立大家都可以找到很多参考资料，在这里，我强调的是我们要避免最大的误区：伪项目制，常见到领导小组形同虚设、项目经理难胜任，项目小组没有足够的资源、责、权、利失衡，实质性角色不全、无相关给力的工作制度。最核心的是项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响，应该具备以下特征，专职、收入和项目成效挂钩，专业，管理和技术都有，管理能力更加重要，人际关系较好，积极主动，能够有效推进各项实施工作，在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工，同时被领导信任，意见能代表项目决策者。

2.标准实施运维SOP

项目组成立以后，要制定项目方案，实施方案包含项目背景、目标、范围、策略、进度计划、任务分配、风险分析、沟通管理、变更管理，每家企业实施方案都有独特需求，个性化之前我们先借鉴现有的经验，例如软件厂商提供的标准方案，我们也提供了大量可直接利用的实施工具及模板，降低了企业的实施工作量及投入成本；明确了不同类型项目实施阶段及步骤，缩短了项目交付的周期；提供验证过的预配置规避实施风险。我们通过有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动，定义了一整套文档体系和最佳实践库，描述工作步骤、任务和每一阶段项目的里程碑，规范了项目实施过程的管理，提高工作效率。

在此过程中，我们利用知识管理的理念：

第一、是分析过去的成果，利用现有案例、成熟的实施方法，降低对人员要求；

第二、指导现在生产，催进实施团队快速成长，对项目各环节提供有效指导；第三、规范将来的流程，将实施各项工作逐步标准化、参考化，实现快速拷贝。▲SOP标准作业指导

(1).通过项目实施公约定好规则

不做好准备工作，不可以轻易进场实施，一定是在清晰明了各步骤，合作双方一致签字认可的基础上，这点通过项目实施公约来约束。公约是双方团队共识和承担责任的标志，项目组织中所有负责人（双方）都应该签字确认。通过阐述企业实施信息化项目的意义，明确系统实施的总体目标，解决价值的问题；宣布项目的组织机构及负责人名单（包括管理人员、实施人员、应用人员），宣布项目组织中每种角色的职责，解决人的问题；通过明确项目实施关键节点的进度解决计划的问题；通过项目管理的工作制度及奖罚措施解决执行的问题。项目公约多方沟通好，并且在实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成，并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后就可以进行项目实施启动会，一把手一定要参加并做总结性发言显示重视，在启动会上签署实施公约，除了讲方法,提要求,一定要强调二点：一是启动会不是拍胸脯，而是打预防针，对可能出现的问题做预警，重点说明项目实施成功的条件和导致项目失败的原因，另外一点启动会是树立项目经理权威的绝好机会。

(2).通过培训将经验和知识进行转移

始于培训，终于培训，始终培训，培训永远是不足够的，通过培训，实现贯穿全程的知识转移，这个过程中有几点注意事项：

第一、需要分阶段、分内容、分人员、分管理、分层次地分别进行系统的培训，培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，而包括借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；

第二、要特别关注对中高层领导培训，讲方法、打预防针、提出项目的“风险”、要布置“任务”，提要求以及信息化后管理方式的改变、强化项目经理责任制、明确领导应该做什么，在培训过程中，中高层培训如果没有把握或能力有限，不可以强硬进行，培训实施方法、理念而不是培训产品。同时要注意在合同前对中高层的培训和实施的中高层培训的有很大不同。

第三、培训需要通过考核保证质量，否则容易流于形式。

第四、用户尽量自己培训员工，只有自己的员工掌握产品同时可以带动其他员工，才能形成有效的传帮带机制，进入推广运行的良性循环。

(3).分步实施，制度巩固

信息化是个循序渐进的过程，就如登山一样，总体目标之下，有很多阶段目标，到了一阶段，就停下来休息，吸收经验，用制度巩固成果，能力提升之后，再向前走。在此过程中，我们要对任务分级：

第一、规划级，领导层确定，不可变，明确项目完成时间；设定重要阶段的目标和价值; 约定标准—质量；时刻关注预算；

第二、任务级（项目组确定，可微调），设定任务完成和阶段达标的目标，明确结束时间；

第三、工作级(核心成员制定，灵活可变)，明确详细工作（个体可执行）；有具体措施，包括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法，提供工作方法、工具，有风险预警。任务基本定好后，根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，再分解到周度计划。我们通过会议去跟进计划，总结和催进项目，制定并做好沟通机制：每日碰头会、每周周例会、每月总结会, 每月总结会，高层必须参加，会议的目的不仅讨论，更是传达，所以会议前必须做好沟通，同时做好会议纪要，一定要发给双方项目决策人。

(4).对需求变更进行事前预计、事中考核、事后绩效

信息化建设有大量隐性的技术和服务需求，没有经历就没有经验，对信息化的认识和需求常随着项目进展而改变，需求变更是我们面临最痛苦的一件事情，经常是由于前期的调研不够，没有挖掘出一线用户真正的需求，或者是功能界定模糊，导致需求变更时常发生，合作双方都很委屈，用户可能说，领导还没有看到成果，软件公司就要追加费用，不好交代，软件公司也很委屈，你家搞装修，改了五六次，你可以不担责任吗？为了更好面对需求变更问题，我们可以在方案和合同阶段，对功能描述清晰，可能会及必然会出现哪些问题事前预计好，对发生变更如何进行费用补偿界定清晰。严格把控，理解现有系统透彻后再改，先用后改，先整体后局部，不能有效提高生产力的不改，需求变更建议采用三级流程，应用人发起、部门主管把关、主管领导审核，每个环节签字，并对需求变更后应用三个月的时间，进行绩效考核，检查是否发挥预期效益。软件厂商也要对变更的需求进行审核，双方达成一致后再开发。同时用户和软件厂商互相理解和信任，以项目成功为第一目标，把解决好问题放在首要，速度第一，补偿多少可以先约定好，事后等到项目见到成果再处理或者后期以其他形式补偿，总而言之，对用户的企业而言事情做好是长期合作的基础，对用户的负责人如何好做是和谐合作的基础。还有非常重要的一点，就是界定好是管理问题还是技术问题，不要企图用技术问题去解决管理问题。

刚才谈到的是有形变更，定好规则是比较容易解决好的，最为困难的是较难量化的无形变更，例如支持的力度和合同前承诺的不一致、组织变化、临时性的工作、员工的情绪等因素影响了工作的进度，这需要我们计划目标更加细化，将影响项目的各种因素周全考虑，并且将计划和成果跟进工作制度化，及时总结及时调整。

(5).验收交付

验收，标志标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，以顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。主要环节有提交验收申请、验收文档资料、进行项目质量检测、验收评审会议、签订验收报告。项目验收不是最终目的，目的是巩固成果，为下一阶段的工作做好准备。同时我们经常可以看到，项目验收时候，系统运行和应用良好，验收之后，软件厂商的服务撤出或者减少，客户关键用户对系统和业务的衔接没有完全掌握，应用效果下降。所以，验收交付的核心不仅仅是产品、服务效果、相关文档，还有一个关键工作是，总结从开始到目前一路走过来的历程，总结和对比现在目标、质量、时间、成本的实现情况和开始时候目标的差距和原因，更为重要的是从实施开始就很清晰，第一目标是帮助用户掌握自我实施、培训、维护、应用的能力，最终可以顺利将服务工作由实施转到运行支持部门，以便持续提供高质量的服务。

3.运营维护

国内知名企业家，海尔集团张瑞敏提出一个斜坡球体理论，企业如同爬坡的一个球，受到来自职工惰性、忙碌、困难等而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。信息化建设更是如此，所以我们应该大处着想，小处着手，以战略的高度重视基础管理，充分理解基础管理是信息化的管理难题，在高层中设置专职监管，以求实的态度制定信息化系统长期应用和优化提升的策略。同时我们通过奖励、培训、沟通等去牵引信息系统的持续深入应用。这个过程中，我们应该还重视二点：

第一、服务维保，合同到期，并不代表实施效果就会永远保持，不会出现新的问题，应该及时和合作的软件厂商签订维护合同，确立支持方式，对项目的应用情况持续进行跟踪服务。

第二、评估优化，系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步，项目环境千变万化，只有持续评估优化，才能真正为企业不断创造效益。需要形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善，需要所有相关部门推动、相互协调才能发挥效益，仅仅是IT部门是不可能把持续改善的任务做好。当持续改善的任务积累到一定的量，我们就开始新的循环，进行二期、三期的建设。具体评估优化工作阶段总结；向用户介绍功能与技术上的最新发展；引导用户如何应用系统功能适应变化的业务需求，提高业务处理能力；指出系统应用中的不足之处；帮助用户更新相关的文档资料等。

结束语

面对市场激烈竞争的压力和企业自我提升的巨大渴望，信息化建设总是如此多娇，引无数英雄竞折腰！本次分享本人也是浅谈一下，为了更好的给大家参考，所以把个人的一些心得体会，以文字形式简单表达下。信息化做得越久，越是感觉到自身需要提升，特别是向我们的用户学习。我们很多用户信息化建设成功并不仅是纬衡科技做的好，而是客户本身做的好，目标明确、体系健全、执行到位，并对纬衡工作上认可，催进双方团队深入融合、共同努力，在此基础上，才会行之有效。抛砖引玉，希望大家给予建议和指导，我们需要更多的意见来承载我们更大的梦想和责任，提升我们的服务能力！希望未来有幸能为行业服务，结合各企业的实际情况，深入交流和探讨，在信息化建设的大道上我们成为朋友、知己、伙伴，我们携手前行，共创辉煌。

（甘帅 工程勘察设计行业信息化咨询顾问、项目经理；近16年设计领域信息化建设和管理咨询经验；近1000家大中型企业提供信息化规划和管理咨询服务；近200家大中型企业提供系统建设和项目管理服务；擅长项目经营、协同设计、数字档案、知识管理等多类业务系统平台领域）