本文通过对企业资源规划（ERP）的概念和基本原理以及它在中国的发展的介绍，进一步探究中国企业成功实施ERP的关键因素，希望对将要实施ERP系统的企业提供一点参考。 

 一、ERP的内涵

ERP的定义：ERP是Eeterprise Resource Planning的缩写，中文含义是企业资源规划。APICS对企业资源规划的定义是“企业资源规划系统乃是一个面向财务会计的信息系统，其主要的功能是将企业用来满足客户订单所需的资源（涵盖了采购、生产与分销运筹作业所需的资源）进行有效的集成 与计划，以扩大整体经营绩效，降低成本。”从以上定义看出，APICS 对ERP的定义比较片面，比较适合于工业企业，而如今很多大学和政府机关也都运用了ERP系统。很多学者把ERP可以定义为：ERP是一种集产、供、销、财务等功能于一体，以实行企业内外资源优化配置、提高企业竞争为目标，以网络和信息为平台的现代企业综合管理体系。它更多地表现为一种科学的管理 思想和方法。这个概念强调了实施ERP的目的、功能和平台，比较全面。

全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上，对ERP做了一个全新的定义：ERP是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。对它的进一步理解是：

1、ERP不是一个简单的计算机软件，而是把组织模型、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系；

2、ERP使得企业的管理核心从“正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”；

3、ERP从满足动态监控，发展到了商务智能的引入，使得原来简单的事务处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统；

4、从软件结构而言，现在的ERP必须适应互联网，可以支持跨平台、多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑接口。

（一）ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。很多人把 ERP等同于财务软件，认为有了财务管理系统就实施了ERP。事实上，财务管理系统只是ERP的一个子系统，真正的ERP是将企业的各个业务流程完美的结合起来，将经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、客户等纳入到一个紧密的供应链之中，有效安排企业的产、供、销等活动，适应企业参与激烈的市场竞争的需要。

（二）ERP的基本模块

ERP将企业所有资源进行整合集成管理，也就是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理。因此，可以将企业的基本模块分为：物流模块、生产模块、财务模块、供应链和客户关系模块、人力资源模块。在这些基本的大模块下，可以层层细分，确定每个模块的组成。这些 模块之间并不是完全独立的，它们之间相互关联。目前很多著名的ERP厂商（SAP、Qracle）的产品都采用各基本模块可相互独立运行，但彼此都留有接口，相互都有一定的联系并可相互传达数据的模式。

二、ERP的发展

（一）ERP的发展阶段

ERP的发展经历了5个阶段：20世纪40年代出现了按过去的经验预测未来的物料需求的“订货点法”，但这种方法彼此孤立地推测每项物料的需求量，而不考虑它们之间的联系；时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的，MRP通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理；MRP只局限在物料需求方面，但物料需求计划仅仅是生产管理的一部分，而闭环MRP使生产计划方面的各个子系统得到协调统一，系统中的各个环节都是相互联系、相互制约的，其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的过程；MRPⅡ在MRP的 基础上，把财务子系统和生产子系统结合为一体，但MRPⅡ只是适用于制造业；ERP作为新一代的MRPⅡ，ERP改变传统的以企业自身为中心的经营战略，实行以客户为中心的经营战略，加强对整个供应链的管理控制。

（二）ERP在中国的发展

1981年，沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ软件，开创了ERP在我国应用的先河。30多年来，ERP在我国的发展经历 了启蒙、导入、发展、普及四个阶段。【6】 据不完全统计，我国目前有1000 多家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用效果很不平衡，各个企业差距较大，有些企业获得了意想不到的收获，然后很大一部分企业不了了之，甚至失败了。

三、中国企业成功实施ERP的关键因素

因为每个企业的外部环境、战略目标、组织文化、业务流程都有不同，所以，在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问题。但本文在分析众多企业成功或失败的经验教训上，总结归纳出一些共性的经验，希望这些经验对我国企业的信息化建设具有一些指导意义。

（一） 清晰的战略目标

成功实施ERP的一个前提条件是要求企业明确组织未来的战略目标，只有先明确企业的未来发展的战略目标才能明确ERP系统的目标。很多企业在面临激烈的国际竞争和日益复杂的管理程序的时候，毅然选择ERP系统。但是，他们错误地把ERP系统等同于某个先进的计算机软件，而不是把ERP放在战略的角度来考虑。他们对企业未来的发展战略不甚了解，自然无法期待ERP在战略角度对企业的发展起到掌控和指导的作用。

（二）高层领导人的强有力的支持

经验表明，企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是实施应用ERP系统获得成功的关键因素。

1、坚持项目投资

项目投资的决策都是由企业高层领导作出，但，投资决策不是一个简单的过程，高层领导必须了解、认可ERP，愿意采用ERP作为管理信息系统来全面提高企业的经营管理水平，才有可能作出正确的决策。很多实践证明，有一部分高层领导者在并不十分了解ERP的情况下，盲目引入ERP 系统，在投入一部分资金而没有看到显著成效后，便放弃了ERP。要成功实施ERP，不能着眼于短期效果，一个成功的ERP系统必然要在企业内建立起一整套完整合理的管理系统。因此，高层领导的支持变得尤为重要。

2、改变员工的传统观念和工作方式

ERP不是一个单纯的计算机系统而是一个以计算机为工具的人的系统，要使ERP系统真正有效的发挥作用，必须改变员工的传统观念和工作方式，这实际上是很困难的。要转变人们的传统观念和工作方式，形成企业整体的共识，企业高层领导必须要抓好教育和培训工作，使企业所有的员工都了解实施ERP系统的重要性和迫切性。 著名的美的集团在开始实施ERP系统时，遇到的第一个阻力就是人们的传统理念和不良习惯。集团总裁针对这一情况，把ERP的贯彻实施纳入到员工的考核当中，并表示了“宁可停产也要把不良习惯扭转过来”的决心。在美的集团领导的充分重视和有力支持下，美的内部迅速打破传统观念，统一思想。

（三）严格有效的项目管理

项目管理就是将ERP软件与企业实际情况结合起来，利用软件将企业的物流、资金流、信息流有机地整合起来，最终实现企业系统运行的集成化、业务流程化、绩效监控动态化、管理改善持续化的过程。

国家863CIMS专家组对ERP的评价是“三分技术，七分管理，十二分实施”，这客观地说明了项目实施工作在整个项目中的重要地位。为了有效的进行项目管理，应该遵循整体规划和分步实施的原则，实现对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和控制。

（四）合理的业务流程再造

如果说ERP系统为企业物流、资金流、信息流等资源提供了集先进管理思想与一身的信息平台，那么业务流程再造（BRP）则为实现这种信息化管理提供了保障。

业务流程再造就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。业务流程再造不是对既定业务流程进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是从理解、理顺现有的组织及流程入手，进而系统化改造原有的组织及流程，设计新的组织和流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制。长城电脑在实施ERP之前，企业内部的业务流程以职能为中心，这在很大程度上造成企业各职能部门之间信息交流缺乏和管理的混乱。在进行业务流程再造之后，企业以流程为中心，新的业务流程只包含两个工作步骤，简单方便很多。

（五）优秀的实施团队

实施团队是直接面向项目的，它的好坏直接影响到ERP项目的实施能否成功。优秀的实施团队不仅要求他们提供的ERP软件适合企业发展的需要，而且要求他们有完善的服务，能及时提供培训和指导工作。

20世纪80年代后，国内一些大中型企业一般都选择国外的ERP软件，随着ERP在中国的发展，中国本土的ERP软件业不断发展起来，目前中国市场上存在很多ERP厂商，但是鱼龙混杂，真正做的很好的ERP厂家屈指可数如SAP、Oracle、用友等。

ERP不是一个简单的计算机软件，企业不仅要购买供应商的ERP商品软件，还要购买他们的服务。实践证明，没有外部专家的指导和培训，一个没有经验的企业几乎不可能把ERP项目实施成功的。

因此在选择ERP时，不仅要考虑到软件供应商提供的ERP软件本身的性能，也要注重供应商的培训教师、实施顾问和其他技术人员的能力和服务水平。

四、结语

在国际竞争日益激烈的今天，企业要想赢得竞争优势，必须要全面推进企业的信息化建设，提高企业的管理水平。ERP作为一个先进的现代企业综合管理体系，在企业发展中的作用不容忽视，企业应根据自己发展的需要，适时引进ERP系统。在企业实施ERP系统时应该避免盲从，从自身实际出发，建立适合自己的ERP系统。