随着IT领域云计算、业务领域组件化以及专业化外包、众筹等思想的推进下，每个人、每个公司只干最专业的事不只是时尚，而且是生存与发展的基本思路，社会化大分工在今天高速低成本的信息沟通条件下更快地推进，颠覆性的事情会越来越多。在这些思维的引导下，在这些条件的支持下，传统的IT部门也受到了威胁甚至已受到冲击，不得不思考转型问题。

一、传统IT部门定位与组成

传统的IT部门，以IT技术支持为基本思路。由于IT技术发展日新月异，知识更新太快，要想用好IT技术，小的单位必须有人员学习，大的单位必须有专门的机构和人员来跟踪学习，尝试在单位应用。单位内部的IT人员不可能很多、专业分工很细，接触IT知识的机会和条件有限，往往对IT知识的学习掌握会滞后很久、理解浮浅。在实际使用中，熟悉IT知识的IT部门员工和熟悉业务知识的业务员工，在沟通中缺乏共同语言，互不理解，即使按成熟的信息化项目建设套路推进项目，也易于形成“两张皮”，融合性较差。

项目的甲方主要骨干，IT部门的骨干或者业务部门的骨干，如果能够仔细了解学习业务和IT知识，深度思考进行融合创新，深度参与实施，并在领导的支持下，成功有效地融合了业务与IT，达到了预期目标，那么立即身价倍增但待遇却不增或很少增加，同时又面临专业领域发展空间狭小的问题，易于流失。总而言之，在甲方单位内部，要想打造出一支十分过硬、善于对IT和业务融合创新的团队，并且能够长期稳定发展，几乎是不可能的。

传统IT部门还承担着一件重要的工作，就是IT基础设施运维，比如电脑维修、网络故障处理、机房看护、杀毒。

二、传统IT部门遇到的威胁与挑战

在云计算时代来临之际，传统IT部门承担的基础设施运维，在专业化外包过程中，被更专业、更低成本、更认真负责的团队所替代，性价比更好。电脑维修、网络维修、服务器维修可以由专业团队驻现场服务，机房可以不建改租运营商IDC机房，虚拟化系统可以租用服务商提供的系统，基础性设施被社会上专业化团队取代，传统IT部门承担的这项业务消失。

对于较为复杂的管理信息化领域，外部咨询服务团队由于不熟悉单位内部情况，尚不能快速替代IT部门，但如果IT部门仅承担项目管理职能，未能在IT与业务的融合方面有深入研究形成独特的专长，那么也容易被业务部门的项目负责人或IT公司的项目经理替代。论开发能力、架构水平，企业内部的IT人员，一般情况下也难以与外部IT公司技术人员相比。

云计算时代到来，传统IT部门的出路在哪里？对外，不能有效跟进前沿技术而建立优势，对内，不能通过技术壁垒有效地建立比较优势和核心能力，这样的部门在单位的价值会越来越小，只能越走路越窄，最终不可避免地被合并或撤消。传统IT部门不得不转型，不论想得通还是想不通。

三、传统IT部门的发展机遇与方向

传统IT部门在新的时代，必须进行方向性调整。无论云计算如何发展，至少以下几个方向，做好了是很难有人达到和替代的。

1、业务的长期跟进以及与IT的融合创新。只有深扎业务，深度思考IT新技术对业务可能的促进或引领作用，并思考落地实现的条件、因素，引导业务人员进行提升改进业务，那么这样的IT人员比IT公司了解业务，比业务人员了解IT技术，并且能够有效融合两者实现创新，甚至可以做到引领对业务提升发展，将成为单位不可替代的复合型人才，长期可以建立优势并实现发展。只做项目管理，协调外围资源，不深入了解业务、融合IT、实现提升，则很容易被替代。要想有一定引领作用，一定要比较了解兄弟单位的做法、经验教训，从而在单位内部实施中取长补短，发挥优势，并有一定的引领作用。

2、甲方与服务外包单位之间的技术谈判、合同执行责任主体。对外外包业务，虽然无需对业务象该领域的技术专家一样精通，但至少要能听得懂、交流得了、判断得了工作好坏、懂得基本常识。要做好这个工作，需要与外部兄弟单位建立联系，了解其他单位的操作方法、经验教训、可能的风险、大体的市场价位，才能够较好地胜任这项工作。

以上两个发展方向，都需要与社会上的多家单位建立联系，经常交流，优势才能相对巩固。闭门造车的结果，不但不能吸取社会上成功的经验帮助业务部门发展，而且可能走弯路、被替代。这就需要建立社会化的沟通交流体系，使得各类人才能够有效学习交流。

四、社会化IT人才服务机构探索

单位内部IT人才数量有限，而IT领域种类繁多，不可能在方方面面都拥有较高水平的人才。即使IT人员在少量的领域有较深入的研究，那么在单位内部这个领域的发展也有较大的事业限制，擅长领域的机会也许是多年才能出现一次，而拥有特长去干不特长的工作也存在很大的浪费。

为此，有必要建立社会化的IT专家团队，在单位需要的时候根据项目情况请来，工作几个月完成项目后，再退回专家团队，而日常的运维性工作也许每周半天时间即可。专家不作为单位内部的专职员工，能够有效地解决养不起、留不住的问题，也不存在人事聘用复杂的问题，成本也要比雇佣低得多，不存在费心思留人问题。

在这种高度弹性的组织支撑下，单位内部无需多少IT专业人才，只需要IT主管领导和少量处理日常事务性工作的员工，甚至连同IT主管领导也无需专职，尤其是中小企业，好的CIO可不是一般企业能够养得起的。单位内部的专家级IT人员，则可以在干完本职工作之外，作为外包服务专家向其他单位提供专家级服务，所换取的收入，完全可以养起另外一名甚至多名兼职专家，其效用相当于拥有多个专家。专家虽然不是全职，但完全可以作为长期服务，思路连续、情况熟悉，如同企业员工，完全不同于临时请来的专家。不求所有，但求所用，这是新时代的人才观。