程鸿：今天我们的信息化创新100人访谈邀请了SAP公司的专家刘古权先生参加，刘先生虽然是SAP的专家，但是刘先生提了非常好的建议，咱们这个访谈完全以他个人的身份进行。希望更多的网友能够积极提问题、提意见，这样的话，大家在交流的时候也会更无障碍一些。今天我们访谈的主题主要是想说一说ERP投入“黑洞”的问题，都知道在管理软件中ERP是占着最主要的份额，同时对于企业的信息化建设来说，尤其是制造业，ERP也是信息化建设最重要的项目，但是在以往ERP建设中ERP“黑洞”投入问题以及效益如何，一直是工作在一线的CIO最头疼也最难考核的问题，今天，我们请到非常有丰富经验咨询刘先生跟大家讨论ERP投入的“黑洞”，以及如何衡量信息化效益的方向。首先我想还是先请刘古权先生给我们介绍一下您自己从事信息化建设方面的经历。

刘古权：各位网友好！我经历实际上确实是比较特殊，我最早做甲方的，也就是做用户，当时是做财务软件——万能软件。做了一段时间认为我不懂财务，那时候我搞计算机的，我们下面的企业又说我不懂财务，通过在实施财务软件的时候我把财务事情了解了，再后来到了万能公司做哈尔滨的总经理。由甲方到了乙方，发现角色就变了，一到乙方实际上你是在做生意，做生意发现不是为了需求而达到目的，为了赚钱达到目的，当然那几年做财务软件也不错，后来调到北京做万能北京副总，那时候有很大的困惑，那时候当我知道用户使用我们的软件不太合适，那时候没办法，为了卖软件赚钱，实际上这时候作为乙方的时候，从利益的角度来说不可能完全为甲方考虑，他肯定看有没有利润，比如说用户使其它财务软件最好，我为了卖我的软件，我不能说其它软件最好，我只能说我自己的软件最好，这时候我就有困惑，什么时候站在客户的角度考虑，后来那几年时兴咨询，咨询站在客户角度，我了解你之后，最适合用什么软件，就可以用什么软件。

刘古权：刚好汉普咨询刚开始做，2001年到了咨询公司，这时候能不能站在客户的角度考虑问题，当时做了几个项目，自己亲自实施几个项目。后来发现仅仅靠咨询解决不了客户的问题，为什么呢？因为咨询也是乙方，乙方也面临一个问题，是什么呢？我卖这个产品能不能有利润。这时候完全中立性又不存在了。这时候就很困惑，正好有一个很好的机会，也是做了一个项目，做了SAP的产品，后来发现这个产品给客户带来的价值很大，2004年11月份就到了SAP公司负责找合作伙伴。这个过程中我也发现很多客户为什么说IT会有“黑洞”，我最近也在写一个论文，大致有类似这方面的内容，信息化过程中的博弈分析。为什么在信息化这个过程中，乙方又赚不到钱，甲方又不满意，为什么会出现这样的情况？我后来发现一个很大的区别，就是说作为乙方来讲，作为厂商来讲，它真的不知道客户究竟是谁。你说ERP的客户是谁呢？是CIO？实际上根本不对，CIO即使跟你签了合同，你实施的时候，也不是CIO能左右实施的过程，而是那个CEO。

刘古权：大家知道CEO还没有时间关注信息化的过程，他最多是重视，一把手工程，即使是一把手签原合同也只是把钱给你，但没有时间来关注。后来发现一个问题，企业在实施过程中，各个利益主体都出来了，CFO、CIO，CEO虽然不在，还有负责采购和业务的“O”，三个“O”在博弈的时候，三个利益主体不一样：CFO是资金的安全，最小的成本获得最大的回报，这是没错的；CIO这边是成本，不管花多少钱，但东西要好；做业务的“O”会认为越不控制我越好，不管花多少钱这不是我的事，这不是经营，三个博弈方的结果就是“零合博弈”，没有共赢。我讲了一个理论，最后的纳税均衡的结果是困境，大家都没有收益，大家都没有收益的时候，结果是乙方没赚到钱，这就让我们很困惑。实际上在这里面有很多无效的劳动耗在CIO、CFO、采购和销售高管们的利益均衡之中，利益均衡谁能解决？只有CEO。所以说，我有时候跟他们做项目的说，如果这个“一把手”不关注这个项目，这个项目一开始就失败了。不是说后来失败了，一开始就注定失败了，因为利益的均衡只有CEO得到体现，只有CEO想的是组织的利益，其余那些“O”想的都是部门的利益，部门的利益加一起并不等于组织的利益。

刘古权：只有方向一致的时候才能达到组织利益，也就是说他们博弈的结果如果是正确的，如果是共赢的状态才是组织的利益，如果不是共赢，组织的利益受损了。当然产品很重要，选择相对适合你的产品，会使各方的利益更趋近于均衡，这时候也需要支持，让我们更多尊重乙方的做法，而不仅仅是甲方的个性需求，问题出在这儿。

程鸿：要尊重乙方的想法，乙方约束怎么做到呢？

刘古权：举一个例子，过去用户提的需求在原来假设条件下是对的，手工状态是可以的。比如财务，做记帐凭证，做分录，记总帐和明细帐在原来是不是对的？是对的，要问需求是不是只能这样提，这是我的工作，工作变成需求。如果上了软件之后，你会发现这个逻辑是不对的，上了软件之后还要总帐和明细帐有什么意义？总帐和明细帐只是科目不一样，明细科目产生的表就是明细科，总帐科目就是总帐，没有人告诉他使用ERP和你的逻辑是不对的，所以成本就浪费在这个上面。如果选定乙方一定比你有经验，不是说刚做这个项目，已经做过无数的项目，至少认为在某些领域上是对的，按照他的方式，会改变你的习惯，如果不改变你的习惯，一定会失败。

刘古权：过去开发软件为什么不成，开发ERP为什么不成，所有开发ERP都是满足了各个部门，甚至某一个人的需求，加在一块就不是需求，要不然就是ERP，不是ERP企业没有多大利益。不能把不是ERP的投入算到成本上，算到ERP的浪费上，这是没有意义的。前一段时间说ERP成功率高和低，成功率不超过10％，我说这个算法不对，你如何定义成功，ERP成功率，分子是什么？使ERP成功的人，成功的企业是分子，分母是用ERP的企业，对不对？把不用ERP的企业当做分母，把成功的用ERP的企业当分子，出来的值肯定是低。比如说，分母用什么呢？五千块钱的ERP用了，失败了，你说没像厂商说的那样失败了，放到分母，把上面成功放到分子，成功率肯定高不了。

程鸿：如何考量ERP的效益呢？

刘古权：从客户来讲一定有评价标准，你投了一百万，如果我这个软件给你带来了两百万费用的成功降低，叫不叫成本？你一定要有一个标准，通过上这个系统，降低没降低管理费用，提高没提高效率？

程鸿：这个可能会是一个段间以后才能看到的。

刘古权：一年以后再看这个产品是不是ERP，你说我是用了软件，没给我带来效益，你回头看看这个软件起没起到ERP的作用，它是不是ERP？是不是我们所说的那个ERP？你不能说拿一个软件就叫ERP，你说它不成功，投一百万就给我带来五十万的利益，我亏了，对不对？公平地讲，要把这个定义给自己定义，不管叫不叫ERP，就是这个产品给没给我带来价值，有没有带来价值很简单，就是我不用它行不行，能不能扔掉？这个人有没有用，这个岗位离开你行不行？这很简单。如果你用那个软件后可以停下来，停三天都没事，我觉得对它依赖度不够，花钱没意义。

程鸿：工具选择没有用？

刘古权：工具选择没有依赖性，有它没它都行。财务软件，我不用财务软件行不行，从效率上讲，不用财务软件会低，从效益来讲，不用财务软件也行，就是做记帐凭证。只提高效率，没有提高效益，是可以离开的，只是会计累了，对不对？但是你看我们用ERP的企业，我们那些用户，让他给它停掉，我说钱退给你别使了行不行，如果做不到，就说明有价值，然后你再衡量它的价值。是不是“黑洞”？这个东西是不是“黑洞”这个事情很容易说。你可以对比，你找那些失败的，我看，为什么失败了，现在看看它是不是ERP，如果不是ERP，别说ERP失败了，应该说是软件失败了。

程鸿：这样的话，照您的说法，实际上效益也是很难度量的。

刘古权：对，这确实，因为很多投入都没法计量，这并不意味着它没有，有几个是可以计量的。第一比如库存周转，超过一年以后，原来一年销售额三次，现在提高五次，这应该是可以看得到的。再一个管理费用，你可以查财务，销售额三个亿的时候管理费用是多少，现在销售额六亿了，管理费用是不是线性增长也也是两倍，如果没涨，就意味着省了，管理人员增加没增加，原来四个会计，业务是三个亿四个会计，业务六个亿还是四个会计，工作量并没有增加多少，这是能算的。再一个领导决策，过去的软件领导决策很难通过财务会计的，因为它是隔离的，财务使的财务软件，业务使的业务软件，两个不集成，通过财务集成业务，对外披露不可能业务帐，一定是财务帐，披露财务帐和业务帐不集成，怎样使投资者信你，我们为什么造假帐就是因为隔离。每个业务发生财务有反映，投资者会不买你股票吗？不可能，更多的人来控制，我当然不信你了。

程鸿：不光是ERP，说到信息化投入的效益问题，大家都知道效益问题不好衡量。像您提到的，包括透视的效果，包括生产周期库存周期周转的速率，这都是很实在的共同考核点。

刘古权：没错。有的时候不要总把投资的效益过于量化，为什么？比如一个企业买了宝马车，你给我计量一下投资效益，花了一百万买一个车，你说能给你带来一百万的效益吗？不能，但是这是企业发展到一定过程中必然的工具。超过五个亿以上的这些企业的老板为什么全坐宝马车，你问问他，你投资宝马车带来多大的效益？你给我计量一下，我们任何一项投资有的时候是可以用量化的指标计量，有很多东西是无法计量的。比如说我们企业越多的时候老板越累，现在老板很累，用ERP系统，老板很轻松知道企业状况的时候，把老板省下来的时间价值如何计量？为什么国外的老板可以打高尔夫，中国的老板为什么没有时间打高尔夫，就是靠人看人再看人再看人做企业，所以很累。通过ERP系统，设计管理逻辑，人通过系统再驱动于人，也就是说已经不依赖于某些人在做这个企业了，这样才把每天奔忙于业务或者经营的管理上的琐碎的事情降下来，招商银行做得很到位，交电话费，原来打发票得上窗口才能打，现在有一个POS机，自动打出发票，信息化解决什么，凡是用软件做到的事情不用人，也就是说没有变动成本，凡是用人的地方，实际上都有变动成本。为什么？这个人知识增长了，他要涨工资，不涨就走了，万一有病了，他要保险了，没奖金没积极性，一请假这个岗位没了，系统只有固定成本和维护成本，没有不可预知的变动成本，人不一样。人做什么事情，人要做可创造性的事情，人要做系统做不了的事情，这是人有主动性。人作为工具，这个成本一定比工具本身要贵。

程鸿：是否也可以看作是企业在考虑自己现在要不要上项目的时候一个考虑的方向？无非用这个代替人来工作，有没有这个必要？

刘古权：因为中国劳动力比较廉价，用人太便宜，没关系，用一个人便宜，用一千个人不便宜，一千人造成的差错给你带来的损失就不便宜了。回到另外一个问题，我的企业在什么时候要上ERP，上ERP该怎么上。我倒认为，如果企业只有三个人，一年销售额二十万，真的不需要上ERP。为什么呢？因为一个人一双眼睛靠你的精力能透彻到二十万的业务，三个人，一个你老婆是出纳，你小舅子是库管，你是总经理，收入才二十万，最大浪费也不会浪费二十万。但是销售额超过三千万，三千万以上，到几个亿有一百个人的时候，这时候没有ERP系统真的很难做。你看着这一百个人看得过来吗，闭眼睛的时候那两个人就错了，你怎么做？这个成本是不可控的，上一套系统后成本是可控的。

程鸿：我和一些朋友接触的时候，他们提到企业上ERP可能是因为老板讲了要上，有些甚至为了上ERP而上，因为当地对实施信息化的企业会有一些税收优惠政策。但是包括落实到CIO，甚至落实到一些具体的工作人员，他们其实从内心是抵触的，一是给他们加了活，这是一个问题，二就是对ERP实际上可能带来的效果带有一种悲观的态度，起码他可能会认为不像老板想的那么好，能做那么多的事情。

刘古权：我原来做的角色，就在机关做信息中心主任，就相当于现在的CIO，但是我当时是这么想的，如果把自己当做CIO的时候不仅仅就是一个技术人员，你应该把自己看作是一个管理人员，管理人员是通过管理的控制给你带来价值，如果你想事少，在这个企业没有价值，你要想事少，不上班事最少，如果CIO想真正变成所谓CIO的话，一定要站在老板的角度看这个企业，真的该不该用，而不是说政府给了一点钱做一个示范工程，确实给企业能不能带来价值，如果能给企业带来价值，当企业对这个系统依赖了，对你这个人就变得更依赖了。那么你一定会有价值的。对你有依赖才有价值，如果不使这个系统，CIO有什么用，电脑坏了，重新装装系统，谁都会，网管太容易替代了，但是作为CIO是不太好替代的。如果作为职业生涯来看，你一定提升你自己不可替代的价值，你是不可替代的，你跟老板才有谈判能力。你跟老板谈判能力你一定对这个老板有价值，你在我身上花五十万，我一定给你带来五百万，他能不重视你吗，他开高层会能不找你，收购重组的时候能不能找你吗，因为收购重组的时候看IT怎么做，战略做完了IT怎么做，IT是战略的一部分，你能不重要吗。

程鸿：您也是给我们的CIO上了很好的一课。

刘古权：否则你做三年网管还是三年的网管，由两年网管变成就是CIO，你未来肯定就是CIO或者CEO，何乐而不为？

网友：生产制造模块很差，您是如何看这个问题的？未来这一块是否得到加强？假如真的生产制造模块很差，是一个什么样的背景原因呢？

刘古权：SAP推出生产制造模块的目的，我们通过对中国市场的了解发现很多制造企业行业对ERP强烈的需求不仅仅是在制造这一块，更多的费用是浪费在财务和物料集成，也就是库存的管理和应收帐款的管理，包括制造型企业很大的瓶颈，生产制造为什么没做得太强呢，我们发现中国制造型企业在车间管理上个性化太强，每一家车间有每一家的样子，作为一个厂商，因为生产制造模块是不直销，通过合作伙伴来做的，如果这个东西太过于个性的话，实用价值窄，所以个性的东西是放给合作伙伴做的，包括现在合作伙伴已经做了两三个增值解决方案，包括车间管理、工序、序列号、产能都已经做得很好，现在已经有用户了，这些事情是SAP不想做的事情，SAP在下一个版本也会推出自己针对离散行业制造的版本，生产功能会加强。我们认为中国的合作伙伴最了解中国的个性，如果我们全都做了，合作伙伴就没有增值空间了，实际上是这样的。

程鸿：这是SAP的市场策略对么。

刘古权：如果我们生产做得非常非常强的话，我们只是快速低成本的让中国的成长型企业快速得到ERP的甜头，先有收益了，先把车间这一块拿出来，把物料管起来，给你带来价值之后再做生产。

程鸿：我们还有一个网友提到，它觉得由于实施周期长，软件供应商和企业双方会拖得非常辛苦，这时候出现一些问题会改变双方友好的合作关系，实施过程变得很难进行下去，当双方出现分歧的时候，作为企业用户应该如何处理好双方的关系？

刘古权：换位思考，这是很重要的。比如作为企业用户，实际上作为甲方，甲方都会有一个想法，因为我花了钱，所以你一定要按照我的方式来做，因为我是上帝，这个观点从某种意义上来说不全。你说你花了钱是没有错的，你一定要做这件事情才花了钱，而不是为了花钱而花钱，你花这个钱不是说我花钱就让你听我的，这个逻辑是不对的。如果你说得对，我听你的是对的，如果你是错的，花钱让我做一件错事你干吗，这是没有意义的。如果换位思考，你是用户，你站在甲方的角度看，这个事情是不是对的？如果你还认为这个事情是对的，比如产品确实不能提供这个功能，如果确实不能提供这个功能，我们就不要研究了，因为你怎么研究也研究不出来，我们会等，我们把需求提给乙方，让产品下次升级的时候把这个功能加进去，这是最公平和合理，这个功能在签合同之前没提出，如果一开始提出来，没这个功能不收这个钱，所以换位思考很重要。

刘古权：任何一个甲方不站在乙方的角度考虑问题，这个甲方一定不会是最好的甲方，任何一个乙方不站在用户的角度看待这个问题，你永远不会出好产品，因为需求一定是正确客户提出来正确的需求，才会产生正确的产品，而不是错误的需求。我们开发ERP，没开发成就是因为他们提了一些错误的需求。他的错误需求在于原来的假设变了之后没有改需求，用户没错，你问采购员说你有什么需求，采购员就说了，我的需求就是我工作，我不知道什么叫需求，开三联单，给他一张给他一张，从技术能不能做出来，能做，但是错了。

程鸿：很多具体的信息化项目，从我了解的情况来看，好像如期完成的很少。前期的调研首先会超期，调研的超期以后，再做培训的时候，往往会把时间缩的很短，问题就会出现，大家互相开始扯皮，培训没做好，做出来的问题肯定是很多很多的，开始扯皮，甚至引发诉讼官司的例子咱们也看到过。

刘古权：这实际上是实施方法的问题。包括我原来在咨询公司做大项目实施方案是这样的，先做调研，调研你的需求，整理你的流程，流程优化，再实施。这里有一个悖论的问题，前一段也有议论，是先做ERP还是做BPR，先做BPR再做ERP，公说公有理，婆说婆有理，这和具体情况有关系感到，如果企业不是特别大的时候，没有意义再做流程再造，流程再造有前提的，你基于手工的流程再造还是基于什么系统的流程再造。你说我是基于系统的，基于什么系统是不一样的，SAP有一个流程，基于甲骨文有甲骨文的流程，如果不知道用什么产品，你做的流程再造有意义吗？那是白做，因为根本不知道这个产品是怎么设计的流程，SAP财务这么做，甲骨文财务怎么做，你不知道，我再做BPR有意义吗，时间浪费了。作为咨询公司时间浪费了，他还可以做，因为他是按人按天收费的。我倒觉得对咨询公司有意见在哪儿呢？不希望把简单的事情复杂化，咨询恰恰把用简单的事情复杂化代表他的价值。

程鸿：它不复杂怎么赚钱。

刘古权：这对用户是不公平的。我现在创造了一个实施方法，一开始进到企业不是调研，产品装上之后培训，原来怎么干的，清零，你看我这个产品就是培训。培训七天之后考试，我们有一套标准的培训流程，考试完合格者给我提需求，你就知道怎么做的，提需求是理性的，这时我们俩再研究，如果你需求是正确的，我实现不了，把管理程序绕过去，等下一个版本再做免费升级，这时候就快了。因为产品没见到，传统实施ERP，如果大的ERP产品见不到，所以只能了解需求，咱俩从来没见过汽车，学汽车，你过去赶马车，咱俩骑自行车，咱俩开始开汽车，问赶马车的人有什么需求，我的需求拿着鞭子，拿着鞭子赶着马就走了，我是骑自行车，我没鞭子，最后我们买了一个汽车，你还不会学开车，前面时间是不是都浪费了，讨论是没有意义的，教汽车怎么教，先把汽车放了，你先上去坐一坐，我坐主驾驶，你坐副驾驶，这是档，回来再问你需求，然后再做BPR，再做流程优化，告诉你这个流程在基于这个产品的时候这个流程是不对的，什么流程是对的，按照这个流程使实施更容易标准化。

刘古权：为什么标准化？中小企业问业务人员问什么需求他真的不知道，他只知道我怎么做。当你告诉一个很合理，，并且有工具让他使的时候他很高兴。这个实施成本就低了，所谓延期，就是事先的时候做销售的人不懂产品，中国的咨询对产品一知半解，什么都没问题，为了签单，说不行就不买，博弈的过程只能说行，然后在没见到这个产品的时候实际上需求也不理性，认为行就签了，实施的时候，他又说不行，这个的过程是无解，这个博弈的过程就是坦白从宽，叫损人不利己。

刘古权：两个人都不懂，两个人都不懂的时候，没有一个在项目之前把需求全了解清楚，了解清楚代价太高，谁也不愿意付出，一分钱没给我，我给你调研那么细，不可能，一个再聪明的人三天把这个企业全了解到，说明这个企业太简单，不需要上ERP。

程鸿：做信息化调研也有这个问题，一方面由乙方做调研，另外甲方会请一些同行业的专家或是第三方的专家做一个调研，看着很热闹，这件事情对领导来说也很热闹，对主管这个事情的人就还是一项成绩——我们做了调研，而且还请了某某专家。

刘古权：我倒觉得这个问题是什么呢？叫做信誉和风险转移的过程。因为你是厂家，你要挣我钱，我不信任你，我再找一个人，问题是你找的人一定比他强吗？这是一个问号，只是你不信任他。他说我是甲方咨询，我很中立，没关系，我相信你中立，你比我专业，但是成本是不是增加了？然后你把他的剥离成本增加了之后势必要减少他的成本，比如你想花一定的钱，你就想花一百块钱做事情，因为不信他，花五十给他，剩五十块钱给他，剩五十块钱其结果谁都做不好，有什么意义。

刘古权：这和别的专家商榷，不一定观点一致，ERP失败率高因为第三方监理，要不要，大的项目要，因为大的项目很复杂，中小项目没意义，一共那点钱，交易成本太高的时候，我见过一个特别有意思，原来预算一百万，光考察花五十万，最后剩下五十万，最后选国内的财务软件什么意义啊？如果不拿一百万，不跟他们坎价，选一个有品牌，可能就成了。我们又监理了，又咨询了，最后使得还那样，有什么意义，只是找了一个理由，专家都告诉我这么做，失败了，也不是我的问题，是专家的问题，对企业有什么收益，没受到意义。对企业有标准才能监理，比如建筑，对着标准监理，ERP的标准事先想不到，事后才明白，怎么会用别人的标准衡量我们俩之间的事情。

程鸿：建筑的监理有计量和衡量。

刘古权：会有一个标准的尺子，ERP的标准他有，他有，这样增加更多的交易成本是没有意义的。如果对ERP不懂，对产品不是特别清楚，选一个有品牌的实施公司，有品牌的产品，可能会好一点。为什么就跟我们上医院一样，你找朋友，你在哪个医院看过病，要么选择大医院，大医院有好医生，也有差医生，他有好医生的医生比别的医院更多。再一个选择有品牌的产品，因为有品牌的产品客户对多，要不然不会变成品牌。客户会多，他和你相吻合的功能概率就会多，并且他也会注重品牌，他不会让你失败。SAP到现在为止也没有一个失败的案例。大家可以去问问，哪个使SAP失败了，没有。或者说你使其它软件失败了，我诊断一下，一瞅就失败了，不是说实施就失败了，怎么可能成功呢？不可能的。

程鸿：网友问他们去年要实施ERP工程，有人企业提出对企业现有的流程进行再造，不是不同意这个观点，但是您应该理解改变现有企业的业务流程并不是一件容易的事情，进入一个不上不行上也不行的状态。

刘古权：我原来做咨询的也是，有时候为了销售目的经常会跟企业这么讲，上ERP之前一定要做一个BPR流程再造，刚才已经讲了，基于什么产品做流程，一定先确定，后确定没意义，比如说过去做咨询和流程有一个流程，基于什么假设流程是对的，BPR已经把没有价值的环节都去掉了，这是基于原来的状态，错吗？没错。回头又上ERP，不是没有意义吗？要先选定ERP，我的建议是，做ERP的过程中做流程优化，也就是说在开车中学车是最快的，你才知道你真正要什么流程，持续改善。我记得联想王晓岩讲过先僵化再优化，然后再僵化再优化，任何一个产品不可能百分之百满足企业要求，但是我问你能不能满足60％？先把60％做了，剩40％，再完成40％再完成60％。

程鸿：说起来对企业来说怎样客观认识ERP，认识信息化项目也是有关系的，不能想着一开始你让我做流程再造，BPR做完了之后，上ERP这件事情就完全交给乙方做好了。

刘古权：不要把这些东西割裂出来，ERP是管理改造的过程，不是信息技术过程，不是一个软件，是管理改造，我做了这么多年咨询，不想再做咨询，因为咨询落不了地，给三本方案给八十万，有价值吗，落不了地，咨询有没有用，一定有用，一定有一个工具把咨询的思想固化日常管理中去，这就是咨询，在中国最佳的ERP实施模式管理加实施，找你做咨询，找他做ERP实施，你咨询的东西他不知道，ERP他又不懂，不懂ERP流程怎么知道什么是最优化的流程，怎么做咨询，管理咨询一定会懂ERP再做管理咨询，如果做战略可以不懂，做文化，可以做策划这可以不懂，但是做管理，因为管理就是IT，不懂IT怎么做管理咨询。

程鸿：这是国内管理咨询公司普遍存在的问题。

刘古权：管理咨询公司两个价值，教育、培训，告诉你不懂，教育教育你，很多MBA老板学万之后还是那样，因为只改变思维改变习惯，全员MBA，没有系统的思维在逻辑中改变，咨询公司就两个价值，一是做培训，一个是出书，你说哪个落地了，我见过咨询公司多了，花几百万也有，有结果吗，除了三本高昂的方案书还有别的意义吗，该什么样什么样，后边的事他也不懂，也不用找他。

程鸿：这里还有网友问，还是回到制造模块，SBO针对中小企业在中国制造型企业比较多，尤其是MTO的生产方式也比较多，如果生产部分不加强，能够适用这样的需求吗？既然是市场策略是交给合作伙伴去做实施，怎么约束在这么很重要的功能方面怎样约束合作伙伴？

刘古权：我们有一套严格的培训和认证体系，没有经过认证，原则上不会让他做我们的实施，对我们的实施，尤其是今年负责新的合作伙伴招募过程中更是这样，有严格的进入门槛，不是说谁都可以做的SAP的，用户选择的时候，凡是到网站里有公布的合作伙伴才可以认为可以实施我们的产品，不是谁都可以事实嗯之的，我们对认证的合作伙伴有严格的要求，必须经过三个技术上功能认证的技术顾问才可以，至少销售都要认证的，不符合我们的销售的人员的认证也不可一做，SAP是国外的恩一流的公司，在这方面有严格的要求，准入门槛还是蛮高的。

程鸿：SAP对管理还要进一步加强？

刘古权：并且生产不是不重视，我们在中国也在开发，中国需求特别迫切，我们引入了两到三个合作伙伴，也是很强，我们有SKD开发工具。过去的客户当中60％、70％都是制造型企业，都用得很不错，意味着什么，意味着用好了才加，否则就不加了。包括京东方的例子，又加了二十多个。

程鸿：目前国内信息化的重心由金融、证券行业开始逐渐转向中小企业现状，SAP策略的调整还是很及时的？

刘古权：我们对渠道模式非常明确，我们今年关注的重点寻找有能力做，并且有决心去做中小业务的合作伙伴加盟，我们今年重点关注对合作伙伴的培养、培训和认证上，今年可能比去年的市场还要好。因为去年市场的重点只是说中小，SAP不光有很优秀大的产品，也有中小的产品，我们今年会关注渠道，以后部门不叫中小业务部了，叫SME，叫渠道业务部，专门针对合作伙伴的。也就是说从策略的调整看出，SAP对合作伙伴重视程度比以前更专注了。

程鸿：业务实施靠合作伙伴？

刘古权：销售也靠合作伙伴的。合作伙伴已经变成业务的一个重要部分了，我们渐渐退到幕后，他们在第一线，我们更关注研发和市场策略，帮助合作伙伴成长方面。

网友：实施的ERP系统在若干年后由于业务的调整而失去作用，这是最令人痛心的，可能意味着很大的投资浪费了。像这种类似的事情应该怎样避免呢？

刘古权：我们一开始选ERP的产品一定要有可成长性的，一开始选财务软件的话，过一段肯定不够用，要换，一开始选一个真正的ERP的产品，可成长性、可持续性，其实很多其他软件公司有这个观点，因为企业小，先上一个财务软件吧，等大了再上ERP，这个逻辑不太对，麻雀虽小，五脏俱全，不能因为是小孩，不穿衣服就穿一个袜子，不可能，我是小孩，一定穿衣服小，一定是整体的概念，选择是真正的ERP产品，大家说真正的ERP是什么样的产品，除了MRP观点以外，很重要的观点衡量，是不是ERP产品，就看业务和财务是不是集成，完全集成，而不是说通过接口就完全集成，每一笔业务有所反正，用这个标准衡量产品是还是不是，这就够了，我们不要更多的理由。

程鸿：很多用户为现在所谓万元ERP所困惑，您的话对他们来说是一个很好的建议。

刘古权：能不能实时反映，能就认为是，能不能可持续性，企业大的时候，进入中国500强世界500强这个软件能不能使，如果还能使就可以，这就是一个好东西，如果不能使就琢磨琢磨。

程鸿：很多专家认为很便宜的ERP产品实际上对企业来说是一种伤害，它不具备可扩展性，柔性也不够，甚至只是一个进销存，财务软件换了一个脸面加入一些功能。

刘古权：换代价是什么，一是很多习惯要改，改员工习惯要付出代价，数据沉淀就作废了，信息化给企业带来的收益就是数据，不仅仅是财务数据，给企业未来的预测和成长有很大的收益。光有财务数据，财务数据不准就没用，没有财务对业务的制衡也不一定是准的。

程鸿：应该说这是一个企业需要获得长期稳定的发展必须的一个基础。您对国内中小企业ERP应用前景是怎么来看的？

刘古权：前景很好，要看一个数据，ERP软件在国外中小企业在欧洲应用率65％，国外中小企业定义比我们更宽泛一点，65％在使用ERP软件，在中国这个数据是0.5％，大家可想，65％到0.5％空间也是很大的，中国的中小企业有一个问题在哪儿呢？它的问题在于中小企业没有意识到ERP会给管理带来收益。仅仅是一个点缀，是看别人上了，然后自己再上，这是中小企业老板认识问题，还不是IT人员，IT人员的认识会很快。比方让他们站在老板的角度看也会看，但是我们的IT人员在企业的地位太低了，没有真正进入管理层。我倒觉得，中小企业的市场要引起我们中小企业老板的重视。因为我接触老板很多，我很多同学都是老板，他给我一句话给我体会特别深，他说老刘ERP这个东西是好，但是我的兴奋点根本不在这儿。兴奋点之所以没在这儿，说明中国的企业竞争没有加剧到靠管理才能生存的地步。未来WTO之后，当整个行业都进入完全竞争的时候，大家较劲的就是管理，没有ERP你就没法在这个行业生存，这时候兴奋点肯定会关注。但是你要关注越晚，可能企业都黄了，都不行了，现金流中断才意识到，这已经没意义了。

程鸿：这可能跟各个行业有一些关系，有些行业已经进入成本竞争的阶段。

刘古权：这些行业会快的，制造业，没有ERP没法做，给你做配套的大厂商要求你，你什么时候给我供货，你说那可不一定，没人跟你玩了。提前也不行了，是成本，过后客户丢了。没有计划，根本没法玩制造业的，服务业和销售、做贸易的也是一样的，将来大家都会有计划，因为资源紧俏的时候一定有计划，大家现在资源过剩所以不去计划，制造业对生产为什么不十分迫切呢，中国的产能都是过剩的，过剩的东西有意义吗，这个会议室，每天都没人用，我必须要排一下队，用会议室得提前订，因为不订也能用，当资源是成本是紧俏的时候才需要排，产能不足的时候，三班倒，供不应求才必须要有系统，没有系统完不成。

网友：ERP是一把手工程，多数企业信息部门的人员对实施ERP的作用迫切性比其它部门人强烈得多，这也是很常见的情况。有些企业是在软件供应商和CIO说教下匆忙做出决策，其它部门并不表示积极的态度，这样的情况经常倒置实施过程出现矛盾和挫折这种情况怎样处理呢？

刘古权：没错，ERP的需求大家一定要清楚，这个问题，一定不会是业务部门的需求，也一定不会是财务部门的需求。但是对他们来说，也不是说有ERP对他们就没有好处，也要有好处。所以这个时候一把手工程做完了之后在实施的过程中，一定要多做培训，培训什么呢？培训这些业务人员和财务人员，讲时代在进步，如果继续按照传统方式做业务的话，将来是没有机会的。因为竞争的需要，你原来的方式不行了，比如说有一个赶马车的老板，我一定要赶马车，赶马车我都赶了一辈子，我为什么不行，你会告诉再过两年赶马车没人找你运东西了，因为你太慢，你就会失业，ERP的过程是企业各个管理人员甚至是员工提升自己的过程，如果这个人就不想提升，那也没办法。你一定要让组织里面三分之二的人想到会要提升，当他会要提升的时候，那么大家步调一致，让所有人步调一致不现实。

刘古权：做这个产品是不是ERP我就问他们，这个企业里边是不是所有人满意，他说是，这个产品一定不是ERP，怎么可能呢？利益再分配的过程一定是有一部分人损失了利益，但是如果所有人都反对，这也有问题。所以，我跟大家讲了黄金分割的比例0.618人满意这就OK了，那零点三几的人用零点六几的人影响他，实在影响不掉，你要有能力说服老板淘汰他，这就是OK了。

程鸿：应该说ERP和信息化建设是每个人的事情。 

刘古权：每个人付出的劳动每个人有收益，你在系统里贡献很多的数据，将来你在决策的时候，别人也会分享你更多的数，舍得，舍得，因为你舍所以得，有人不想舍得，你就没了。

程鸿：网友说现在遇到很多的现象是不同的SBO代理商把别人的用SBK开发的不同产品生产模块ADD—OM带来制造业需求用户演示，但是没有一个统一的标准，许多用户甚至担心SAP到底怎么样？

刘古权：可能会有这样的情况，SAP在国外现在有400个合作伙伴，通过SAP总部做的，中国的代理商参差不齐，用SKD生产制造的进行统一的认证，通过SAP认证，SAP会给它一个目录，如果没有通过这个认证，SAP本身不会推荐，如果代理商卖自己负责，我们有一个公正标准给客户提供选择，到目前为止没有完全从SAP角度认证，因为刚刚出来，没有客户的时候也不好认证，测试是测试不出来，必须让用户检验。这个过程随着SAP管理更加规范，一定会解决这个问题。

程鸿：个别代理商利用信息不对称的时候，把国外的ADDON拿来做演示。

刘古权：用户和代理商会有一个选择，可以咨询我们的技术人员帮你判断一下。

程鸿：一定要注意这一点。

刘古权：SAP最终对客户负责的，肯定是这样的。

网友：您刚才举到好医院和坏医院的问题。怎么让企业甄别？因为大医院有好医生也有差医生啊？

刘古权：我们现在需想好医院怎么产生的？好医生一定是好医生产生的吗？把好医生的名字忘了，但是医院的名字记住了，好医院放着全是坏医生的，好医院马上就快变成坏医院。原来一个医院手术特别成功，后来手术一个死一个手术一个死一个，你还认吗。

程鸿：小医院挂大医院牌子这种情况在具体项目中也挺常见的？

刘古权：这种情况在国外大的公司做一些事情，比如外包，所谓的外包就是小医院挂大医院的牌子，但是外包的形式是分工的产物，一些单位有外包存在。整个成本高的时候怎么办，高的时候就要分摊他的成本，就是外包。一旦出现这种事情，小医院挂大医院的牌子，或者小公司挂大公司的牌的，责任是大公司，出问题找大公司。如果大公司对牌子不在意，就不是大公司了。关心质量，别用什么方式，只要保证质量，在同样的成本下就值，有什么不值呢？主外包是降低成本的方式，对用户也是有利的，把大医院的劣医生淘汰了，大医院的劣一声不应该挣大医院的钱，不一定大公司所有的人都知道这个公司的水平。

程鸿：用户考虑信息化之前一定深入调研企业现代的状况，找相关的咨询人士做咨询报告，然后再听厂家忽悠。有企业没什么需求，咨询跟他们讲，上这个公司能怎么怎么样，甚至举出一些实施成功的例子，可能跟行业同一行业，他们就怎么怎么样了，这样一种情况是有的。

刘古权：怎样保证这个咨询公司不是忽悠呢？你用什么标准确定他不是忽悠。我认为业内有一个不好的观点，当一个人说得多就是忽悠，不说就不买。忽悠是甲方逼出来的，跟你说得过于清楚就是忽悠，不说清楚就不买，这个博弈没有结果。我倒认为，对于用户来讲，多听多看，多了解，不光是了解别人，更多是了解你自己，我们把过多的精力花在了解别人的身上，比如说考察，比如说选软件，比如说招标，我非常不喜欢这种方式。你听说一个人上医院手术要招标吗，你做一个阑尾炎手术找三个医院，A医院报价两千，B医院报一千，C医院报两百块钱，你选谁？什么东西可以招标，什么东西不可以招标，理性人都可以考虑，事先能看得见的东西可以招标，我就买这个笔记本，什么配置，什么样，现在放在这儿，看得见。ERP实施结果在后面，怎么看，怎么招标，就跟上医院是一个例子，买药可不可以招标，可以，上医院不可以招标，你招标，最后的结果，你请医生吃饭还是医生请你吃饭，如果好医生，刚才那个结果一定会选择最贵的，对不对？两百块钱能不能手术，最多不打麻药，也能成功，结果就是这样的。我们更多了解自己在自己的企业身上下功夫，究竟企业要什么，不是你个人要什么。很多精力考察别人，别人是你吗？不是，世界上没有两个没有完全相同的人，一样，世界上没有两各向同的企业。

程鸿：讲到ERP成功案例里头，在去年比大家讲得比较多的奥克斯的案例，奥克斯之所以成功，可以说大家公认的点，奥克斯上ERP项目之前，先派了一批人去其他近似的电子制造企业了解他们实施ERP的情况，这些人去考察并不是说对方成功的点在哪里，而是对方做得不足和失败的点在哪里。

刘古权：成本算过吗？人的成本和别人的知识产权失败的案例成本加在一块，算奥克斯综合成本，究竟值吗？ERP选型过程，像搞对象的过程。什么叫成功的婚姻，什么叫不成功的婚姻，哪种方式是最好的？别人介绍对象不行，我得看看我得调查十个人他们怎么结婚的，这个都是有意义吗？除非你不把它计为成本有意义，奥克斯使什么软件我不知道，所谓的成功用什么方式定义，包括前几年炒奥克斯模式，在自身企业来说是成功的，但是这个模式是不可复制的。为什么？除非企业有一个懂，如果一个企业有一个像董英这样的CEO用什么产品都能成功，问题是你没有。这个用什么方式就有叙别了，如果没有执行力又懂IT技术又懂管理，执行力非常强的CEO，就用非常强势的产品来做，强势的产品好在哪儿，不是我推敲SAP，至少大家会信SAP做法是对的，这个品牌支撑这个产品是对的时候，就不用我改了，我不改就对了。如果没有强势品牌不会因为我是对的，尽管是对，也不会认为我是对的，结果就错了。你看这个东西，随便找一个企业我来做，让他完全听我的，失败了我承担任何责任，完全听我的条件一定要有，哪个企业可以跟我赌，没关系。如果做不到相信对的，这个事没法做了。

网友：ERP不光产品价格贵，服务也贵，中小企业能接受吗？SAP是信息化杀手，在掠夺中国企业的钱？说SAP产品贵，服务业贵，上了之后，长期掏服务费？

刘古权：ERP贵和便宜不在于你买一件东西，而是在于你能不能认为他是一项投资。如果你认为他不是投资，而是成本，不买就好了，如果这个成本是无价值的，消灭它最好。如果你认为它是投资的话，你就看它回报率，这公平吧，至于它是不是杀手？那么多企业在选，选择ERP，选择SAP这些企业不是傻瓜，不要通过我去问，问他一句话值还是不值，如果这里面90％人都说不值，SAP这么多年也不会发展这么快，我们可以判断。

程鸿：您能不能说一些中小企业一些具体提高ERP应用成功率一些方法和建议？

刘古权：第一先了解自己，企业对自身有一个了解，企业的规模是否支撑实施ERP，比如说企业规模有多大，到没到这个程度，比如说销售额几百万，我倒觉得上没上ERP没什么意义，使一个Office就行了，财务不用管，那几个数，拿手机短信发一发就清楚了。企业销售额超过三千万以上，当你觉得用人管非常累的时候，要考虑一定上一个ERP，上ERP之前做哪些事情？首先要了解这个企业自身，这个时候我觉得作为管理者一定站在员工角度考虑问题，选型这些人站在管理者的角度考虑，我究竟需要什么样的ERP。我上ERP究竟解决什么问题？上ERP摆样子，你就别上了，对不对？很多人买电脑，我已经信息化了，每个员工桌上有电脑，如果这样的话，买机壳就行了，装什么CPU，装什么硬盘，弄一个显示器，液晶的，提高管理，降低管理费用，很多企业应收帐款很乱，改变这些事情的话，这时候决定一定要上一个系统。决定要上这个系统的时候，我倒觉得，要有一个项目组专门负责这个事情。项目组的组成人员第一个IT人员，时间比较充裕。

刘古权：第二负责财务的人员参与进来，有利于整个项目的规划。总经理一定要重视，一把手一定要重视，一把手要没想明白，这个系统不要上了，尤其是中小企业。中小企业是一把手一只笔，一句话，如果他不重视，这个系统很难上，上什么产品都会有风险，不在于产品，在于一把手得管理的重视程度。我想再一个，大家不要对ERP期望值过高，很多企业说，我是不是上ERP之后就万事大吉了，我说不然，ERP不能解决你销售问题，所以东西卖不出去，上ERP更卖不出去，能解决管理问题。员工公司都发不出来，我上ERP是不是能开工资，可能更开不出来了。我倒觉得，不要对ERP期望值过高，它是企业成长到一定阶段必然产物，不要说投一百万，明年回两百万，如果这种事情成立的话，我不用卖ERP，投一百万出两百万，多简单啊，不然，ERP仅仅是一个工具，它是提升管理很好的工具，而不是你救命的工具，它救不了命，但是它户延长你的寿命，这跟保健品似的，我都癌了，再吃保健品来不及了。

程鸿：确确实实有企业上ERP做流程再造等等这样一些原因把自己弄死的，您怎么看？

刘古权：那就是方法不对，你选择一个特别难的产品，希望通过流程再造救你这是不现实的。流程再造和产品不结合起来，这个流程再造是没有意义的，就是成本。你要把那些钱发ERP的奖金，我想比那个效果更好，同样花这个钱，效果更好。因为这个钱花到有价值的环节，那个是没什么价值。过去做很多的咨询项目，最后就解决了一个人的问题，通过BPR把这个岗位去掉了，这有什么意义。如果你是一个老板，还得通过花钱把这个人去掉的话，说明你这个老板产权不清晰。

程鸿：但是您提到要注意的方法里头，没有提到培训？

刘古权：培训是很重要的。我在网上有一篇文章叫做《企业信息化过程中的成本分析》。那里有一个价值链环节，中国ERP为什么做得差呢？中国的ERP企业生态环境还没有建立起来，我们可以看一下这个生态环境。当然国外的公司都是厂商代理用户，国内的公司厂商、用户，这个环节是有问题的。产业链分工不细，厂商对用户为什么不好？厂商说你让我改啥就改啥，就错了，他让你改错了就改到胡同里去。中间加一个合作伙伴在哪儿呢？合作伙伴改不了，改是局部的，而不是从底层改，它改不了就对了，厂家不给你改，这时候真正需要改的是谁呢？是代理商合作伙伴给厂商提出的，这是理性的需求，这时候改，后边加升级的改是对的，如果让客户改是错的改，所以生态环境就不对了，最终的生态环境应该是什么样的？应该厂商、咨询公司做实施，专门做第三方培训，培训ERP究竟能给企业管理带来什么东西，不是ERP使用，培训这些老板，ERP的管理思想，我经常跟他们说一句话，现在很多人拿几万块钱读MBA，我说企业实施ERP的过程就是读MBA的过程，实施了一便5ERP相当于把企业管理各个环节规范化了、管理化，花几十万读MBA，还不如花几十万上一套ERP产品，尤其上SAP的产品，SAP号称世界500强背后的管理大师，世界500强80％是我们的用户，把它的管理智慧传递给你，是不是相当于500个高师当中的80％，有400个老师傅你上MBA的课程，难道这个钱不值吗？那是很值的。然后还改变了你的企业，你读MBA不也想改变你的企业吗，结果没改变，为什么？没落地，只改变了思维，而没有改变行动，ERP是改变行为和行动的。

网友：SBO价格高，有人说，SBO实际是SAP兼并一个以色列的产品，挂上SAP的标识。

程鸿：对类似的说法我听到过不少，先说说我的观点吧，在中国搞IT的人往往有这样一个意识，如果一个产品不是靠自己从底层研发做出来，而是半路上收购来的，就不行，就觉得练的不是真功夫。鲁迅先生是支持拿来主义的，但很多人不支持拿来主义，他觉得只要是把别人的东西拿来，挂了自己的标志，就是典型挂羊头卖狗肉。刘老师您能说说对这种情况的看法吗？

刘古权：这是东西方文化的差异，东方人占有率，这个东西一定是我的，西方人是共享资源，别人有的，我就不做了，我拿过来。为什么东方容易说挂羊头卖狗肉呢，东方人收购一个企业会产生一个问题，收购完这个企业之后人都走了，因为软件产品不像杯子拿过来就拿过来了，拿过来做软件的人，当拿的时候，人都走了，这不是挂羊头卖狗肉吗，这是东方的企业。西方的企业收购之后，不光把产品留下，把人也留下了，那和自己做的有什么区别呢？原来给A公司打工，后来到B公司打工你就变了吗，没变，工资都提高了，你更好，有什么错呢？不错，SBO曾经是以色列一家公司的产品，但在SAP并购后，该公司原来的老板现在是SAP全球的技术总裁。你说哪个是羊头哪个是狗肉？怎么说得清楚？他已经变成SAP技术战略执行者的时候，他对这个产品的投入会更大的。

以色列做这个东西的时候是一个平台，我们也一直强调它是一个平台，我们把它的管理思想通过这个平台，把管理思想简单化、模块化，要我们更多的中小企业用比较低的价格享受很多它的优秀管理思想，这对中国有什么不好？

刘古权：再一个说价格，我刚才说了，价格贵和高低要看投入产出，最便宜的产品是五千块钱的ERP大家也不是没用过，还有三千块钱，还有白送的ERP，如果这个产品真给你企业带来效益，SAP不用收购以色列的产品，收购它就完了，SAP不是傻瓜，中国有这么好的产品，这么便宜的产品，我直接买过来就完了，为什么还要花这么多亿美金。

刘古权：中国人都愿意当鸡头，不愿意当凤尾；每个技术人员想当头，中国软件公司大不了。中国的软件之所以不发展，我可以发表一个很独特的观点，我们都在干一件事情，很多都在做一件事情有什么意义，软件这个东西越附庸价值越低，恰恰大家都干一件事情，结果变成边际成本不是零，全头从头来一遍，你做一个财务系统我也做一个，我把你的代码拿出来换一个名，他把他的代码又换一个名，结果大家是一个东西，大家是一件事，为什么打价格战，除了名不一样，其他都一样。很多ERP产品除了名不一样，还有别的区别吗？为什么有人五千卖ERP，有人敢三千卖ERP。

刘古权：不是代码多少钱，给企业带来的价值，如果代码值多少钱，如果纯粹按研发成本来算也不公平。

程鸿：咱们平心而论，世界知名大软件公司不断通过兼并成长，而且提供的服务也是越来越好的。

刘古权：公平的成长对用户有利，你的公司比我还小，怎么说明你的管理比我好，你做的产品比我小得多，我一万个人，你十个人，你十个人能想到一万个人管理需求可能吗？SAP作为全球这么大的公司本身就是世界500强，你比中小企业还中小企业，你给中小企业提供信息化，有什么意义，你听说一个小学生给研究生上课，有没有种天才，可能有，就那么几个，你怎么能碰上呢？

程鸿：微软成长过程也是在不断地兼并。

刘古权：你能说微软兼并的东西就不好吗？

程鸿：甲骨文也在兼并。

刘古权：我们一说兼并不好，关键是兼并的对象好不好？

程鸿：很多媒体一说兼并就给人恃强凌弱的感觉，如果反兼并的话，不是资本的博弈，而是认为弱者挑战强者。

刘古权：我们很多在细节研究这个产品是不是SAP，要看SAP拿到这个产品是不是好，能不能用，能不能给我用好？你是用户，你是用这个产品，不是挂什么牌的，即使挂牌子，挂SAP的牌子有什么不舒服吗？

程鸿：这个产品真正不好的时候，挂什么牌子也没有用。

刘古权：这个产品很破，说明SAP是瞎子，如果SAP管理软件不准的话，它能做这么大吗？

程鸿：所以我个人更关心用户讲这个东西好不好，而不是讲由以色列先做出来，被SAP买了。

刘古权：我倒认为这个产品要我说一定说好，说好不中立，我是个人观点，好不好不会说谁说得好，是谁用得好，用得好的人自然会说，如果用不好，让他讲只能讲一次，不是说讲十次。用得好不好，可以问，SAP看客户，我们不是带着厂商看客户，如果产品问题会做改变，如果实施找合作伙伴。我们每年有第三方调查。就跟我们改革似的，姓资姓社，发展是硬道理。

程鸿：如果说产品真正地好，不是SAP收购它并且引入中国，我们可能还没有机会接触它。

刘古权：以前可能只能到以色列买吧。而且SBO的Linux版是中国研究院开发的，这不是收购的。

程鸿：ERP交易有黑洞，有吃回扣，正是这个原因，导致厂商服务下降。很多ERP项目失败，你怎么理解？

刘古权：不光ERPP吃回扣，其它行业吃回扣，吃回扣是社会性因素，不是某个厂商的因素，那是称赏，为什么会有这些事情，就是说明我们的交易成本过高，招标把回扣解决了吗，没有解决，是加大事态的发展，回扣不回扣不在于乙方，没有一个乙方愿意给回扣，不得已而为之，他认为回扣交易成本更低，SAP在这方面没有一点余地的，到SAP交钱都不收了，怎么会有回扣，这是社会的问题，也不是一个行业的特例，是共性，不可能让哪个厂家说说回扣的问题，这是交易的润滑剂，消失的时候就是ERP规范的时候。这是大家盼望的理想结果，就跟共产主义一样，这就跟改革似的。

程鸿：有网友说咨询公司骗钱居多，给企业做实事少，咨询公司一般都跟乙方挂钩，这跟您之前说的情况也是相似的。

刘古权：我倒觉得咨询公司不是骗钱居多，咨询公司给企业提供真实价值的不多，这是一个实施。之所以骗钱多，在于乙方愿意受钱，要么你知识比他少，信息不对称，他知识比你多，就相当于交学费了。第二方面，你愿意让他骗，那是利己不利他，咨询公司应该存在，并且应该壮大，但是咨询公司的做法应该有所改变，不是拿几个方案，讲几次课，忽悠忽悠拿钱，这是不对的。

程鸿：这还是需要甲方提高自己的识别能力。

刘古权：甲方有辨识能力，乙方提高自己的真实素质，真正通过咨询给企业带来的价值，怎样带来价值是有所改变。

程鸿：甲方也不能做一锤子买卖。

刘古权：咨询公司骗得多，什么行业没骗子。

程鸿：不是说找一个咨询公司，他们说行,我就不用着急了。咨询公司也不能替你做真实的事情。

刘古权：只有自己能救自己的命，别人能救你的命吗？

程鸿：您说ERP选型对中小企业建议的时候，您提到一个数字是三千万以上，这个网友说的是一亿以下的企业。可能营业额不到三千万，不到一个亿的这些企业，他有必要上ERP吗？

刘古权：我说的不是资产，一年的流水。你有的资产三百万，但是一年的流水三个亿，有这种可能。为什么要流水呢？流水意味着管理的工作量，资产十个亿，一年经营一笔业务，两个人就管了。管理是管理你的工作量，而不是管理你的资产，我有一个大型的设备，一年做一笔业务，一个人给我一笔钱就完了，用什么ERP，公司就三个人，一个出纳一个会计，三个董事长，流水我说的是销售额是三千万，当然有的企业两千万，也有两千万、一千万，性价比不是最优。今年三千万，明年可能三个亿，这种上ERP最好的，因为高速成长。

程鸿：企业自己要有个发展的眼光看问题。这只是一个建议，不能说拿这个当做硬性的尺度衡量，也是不合适的。 我们今天下午聊得问题非常多，不同角色的网友提得问题也是非常地多。最后我想问您这样一些问题，您对2006年中国ERP市场趋势预测和分析是怎样的？

刘古权：昨天我碰见了一个所谓的大仙，做周易预测的，他给中国IT业做了一个预测，2006年中国IT行业的竞争会进一步加剧。第二，IT利润率会更有所降低，当然他是用周易的理论。我是用一个比较现实的判断，我倒认为今年对于软件行业，中国IT业，IT行业有硬件、软件，我倒觉得今年的软件业会有所增长。为什么呢？因为IT业大家看到发展，原来硬件和系统集成都很火，大家把硬件买回去发现应用很缺乏，什么能代表应用，一定是软件，他的判断里头因素可能是硬件的因素更多。软件在2006年会比2005年会有更强劲的增长，竞争会进一步加剧。任何一个行业增长，都一定会有新的竞争者进入，这是无庸置疑的事实。利润率有所下降，我不太相信，软件的利润率应该上升，人们越来越注意到软件有价值，服务是有价值，服务的利润率有所上升。我记得我当年在做财务软件的时候，大家对软件没有什么认识的，大家认为买计算机应该花钱，买软件应该免费，这时候培训是赚不到钱价值链前移的时候，卖硬件很难软件挣钱，软件挣钱咨询就不好挣钱，价值链连移，买软件咨询免费了，咨询想赚钱把培训市场给培训出来，培训不赚钱的时候，咨询就会赚钱，培训想赚钱的时候，什么会不赚钱呢？当中国的企业家真是意识到了我的企业素质需要提高的时候，培训也可以赚钱，咨询也可以赚钱，最后软件也可以赚钱。在整个价值链的环节，软件是上边，价值链的上端，培训是下边，培训是最接近客户的，我倒觉得，2006年是一个好日子，如果想代理的抓紧做，赚钱的机会越来越少了。

程鸿：您认为是一个好日子的趋势下，现在很多管理软件厂商都在将越来越注重渠道合作伙伴，销售端下放到渠道合作伙伴，您怎么看这个呢？当然不好说公司的名字，但是有好多都在下放，甚至鼓励员工自己创业自己做代理的行为？

刘古权：来意味着渠道在厂商价值链环节中越来越重要，相当于我说的理想模式，厂商对客户的模式是不合理的模式，中间一定要有实施商，或者是咨询公司，这个模式是对的，部分厂商已经意识到这个问题，所以鼓励员工创业，好处在哪儿，一方面对产品功能有所了解，一方面他不是厂商，这可能就对了。所有厂商已经注意到了渠道的价值，渠道的价值好在哪儿，大家知道做服务靠激情，大公司激情就消失了，小公司会有激情，创业有激情，恰恰咨询公司不需要太大，越小可能越有盈利的可能。我们的代理商盈利模式我们已经很清楚，我们现在已经有很多代理商已经盈利了，意味着我们产品的实施会有盈利的。2006年可能实施的费用会逐渐涨，每个员工要涨工资，物价在涨，服务费用在涨，实施费用还会涨，软件的价格也会随着应用普及度的增高，也会渐渐地涨。我们当时卖财务软件的时候才一万块钱，现在至少得两三万块钱，说明软件也在张。服务业在涨，原来说你听说过服务一个人一天多少钱吗，很少，现在至少大家接受，服务会给你钱，原来没有这个概念。原来说，买这个东西应该管用，应该免费服务，现在至少大家接受服务有成本和代价的，2006年是软件和服务的春天，大家趁这个春天抓紧找我申请代理，又开始做广告了。

网友：对国外软件我们又爱又恨，爱它好用，恨它太贵。作为中小企业IT负责人，我左右为难。

刘古权：这个问题很好。实际我对国外的东西也又爱又恨。爱和恨并存的时候，我们首先要选择爱，没办法。你恨有什么用，如果我们恨的话，爱恨出来，我们就恨吧。恨它贵，中国有一句古话叫便宜没好货，贵一定有道理的，如果我们认为它贵值，我认为它就不贵，德国人有一句话，如果我花最多的钱买了一件东西，我损失的可能只是金钱，但是如果我们花很少的钱选择一个东西，我们损失的可能是机会和成功，你要哪个呢？你看德国人招标怎么样，德国们招标是，最高价中标，中国人找标最低价，甚至定完价再砍。

程鸿：选择软件和服务的时候这个说法有一定的道理，但是我觉得在平常日用消费品包括车、电子产品等这些东西，我的观念不一定贵的就是好，也不一定说贵功能多，又有一个洋牌子的东西就好，我更倾向于值的观点，如果国产货能让我得到一样值的感觉，我一定会选择它。

刘古权：我也一样，好的东西差的概率会低，便宜的东西差的概率会高，它那么低的成本能做出这么好的东西为什么？早就变成世界500强，怎么会那么小呢。国外的产品之所以国内还没有能力完全替代，就是至少认为它是值的。我想国内软件的产品，未来也会有很多的机会，它的机会在哪儿呢？中国的企业如果真的走向全球，世界500强，50％都是中国企业，你去看，中国的软件一定会大。

网友：我们是国内的一家软件公司，正好和您从事一个行业，听了您的一番话受益良多。想问问刘先生，现在的ERP和以前的ERP定义有什么变化吗？

刘古权：现在大工业时代都是制造是主，都是以产品为中心的，MRP2占到ERP核心地位，ERP叫什么企业资源计划管理系统，企业所有的资源都是制造业的资源，物料、产能都是资源，也就是说过去的ERP的定义更多核心的内容是MRP2，现在我认为倒有所扩展在哪儿呢？我们抛开原来对ERP的定义我们看这个概念，企业资源计划管理系统，我们要定义什么是企业的资源，比如说我是服务性的行业，我根本没有物料，但是你不能说这个企业没资源，客户就是资源，如果我认为是服务型的行业，想使ERP的话，重要的资源客户，ERP和CRM更多集成在一起，你把资源和财务资源，也就是说创造业务的资源和财务资源要集成起来，这样定义ERP可能会更接近于企业的实际。否则的话，服务性就没有ERP的说法了，我也没有生产，我就做贸易的，一样要ERP，因为做贸易核心资源是库存和物料，物料的周转，是客户，是你交易客户的情况，这时候更关注财务和业务能否集成，这样定义ERP的话，我想可能更理性看待这个产品是不是ERP，而不是简简单单有没有制造部分。

程鸿：应该说定义的观念在于企业资源这四个字，什么东西是企业资源？

刘古权：先定义资源，这个资源是不是紧俏，需要不需要计划，不需要计划的资源，保安不需要计划，他就不是ERP所管的范围。

网友：ERP合同签订有很多埋伏，签订ERP合同要注意什么？

刘古权：ERP的合同，像外企ERP合同一定有两个合同，一个是代购合同，软件是软件。第二个就是实施服务合同，一定要分开的。为什么呢？多有潜在的埋伏是在哪儿，就签一个合同，他不说什么软件，也不说多少个合作伙伴，也不说服务多少天，服务多少标准，这是很大的模糊，因为收到钱没有条件约束他。软件的合同就是指标有多少个合作伙伴，有没有升级服务费，如果有的，软件代购合同要写清楚，购买的是一个软件，第二个就是实施服务合同，圈定一个实施范围，范围商定好，确定大约有多少人天，作为甲方来讲，要加一个条款，因为乙方的原因，超过的人天数包含在此项费用之中，这样就把乙方给约束了。当然乙方也可以约束甲方，因为甲方的原因。比方说乙方已经说了，明天来两个顾问，我都准备好了，但是你没来，你超过人天了，你应该自己承担你的费用。

程鸿：您提得这个，对于目前很多企业用户来说，签订ERP合同应该是很有帮助的。目前了解国内并不是像您说的这样，不规范，不是说分两个合同的形式。

刘古权：对。

程鸿：我们今天已经聊了差不多两个小时了，我想最后再问您一个问题，目前“十一五”规划提创新提得是比较多的，企业信息化的创新会有怎样的情况？对于国内软件厂商，特别是ERP厂商来说，在创新方面应该如何加强和改进？

刘古权：我倒认为政府部门对中国信息化的投入很大，有些方式还是需要创新的，比如说我们更多是给一些企业投一些资金上的支持，作为政府，因为从产业政策提支持，为什么咨询公司大得很少，因为税收、税负很重，咨询公司叫小规模纳税人，税负是6％，按销售额的6％纳税，税率是蛮高的，因为更多成本是人，人成本一高就是所得税，综合税率超过了6％，甚至在百分之十几以上，本来就很小，这样的税率不足以让它成长大，如果没有更多大的咨询公司ERP产业不会成功。咨询公司太小，用户不信，不信就信厂家，就走到死循环里了。做国内的厂商也要有创新，国内的厂商很多事情更想自己去做，尤其上市公司来讲，上市压力很大，愿意做分公司，因为销售收入大了，业绩好看了，分公司过多的话，意味着合作伙伴会减少，因为蛋糕是一样的，你也要吃，我也要吃，就在代理商的投入上会少，所以从这一点上，厂商有义务和责任培养更多的咨询公司进入这个行业，对它自身也有一定的好处，对整个国家的信息化成本的降低，整个成本降低有好处，政府部门在这方面加大引导，壮大咨询公司，给软件实施的咨询公司提供更好的税率的支持。

刘古权：资金的支持更多是支持软件厂商和支持用户，很多国企给信息化贷款，给信息化的资金，很多企业拿到这笔资金根本没用到信息化上，都干别的，政府也没法控制。政府更多是加大培训的力度，给用户提供培训，我觉得这种培训应该是对的。因为是政府，给厂商的钱，给用户实施ERP的钱，给他培训，找第三方考试，再给它更大的投入，这样会有效果和激励。通过培训考试给你钱，不通过考试不给你钱，如果这样的话，对产品或者对信息化的认识足够大的话，尤其是管理层的培训，中小企业老板级的培训，员工的培训企业自身可以做，老板的培训政府来做，政府说话他才可能信，并且有税率上的优惠政策，你使了ERP，我税上给你减免，大家觉得ERP偷税漏税有问题，为什么要偷税漏税呢？因为税负太重，如果使这个产品，企业成长了，税率低一点，税的总额会大，政府是最终的受益者。国外的模式是什么，这个模式不一定在中国能行，国外的模式很多行业的企业很小的时候政府拿钱请咨询公司给它咨询和实施，产品你买，我拿钱给你实施，这个钱给咨询公司，但是要求咨询公司实施好，让用户评判你，这样钱和用户分离，就跟收支两条线一样，如果这样做的话，中国的信息化也还是有希望的，因为中国有这么多企业已经变成全世界的制造中心，信息化，从用户自身的驱动力来讲，也不可能用不好。中国ERP的使用率从0.5％，至少会增长到30％到40％。所以这样的话，企业整体竞争力会增强。

程鸿：我了解到有一些地方政府对实施信息化项目的企业会有一定的优惠，但是可能还是比较多叫政府样板工程一样，是投资的方式，实际上拿到投资做什么就没人知道了，到后来也只好不了了之，你还能怎么追究它？

刘古权：钱都给他了，你能怎么着，环节要有所变化，认证过的实施单位给一点支持，甚至把钱给他，以项目形式给它，而不是以资金的形式，你买产品，我给你出钱。京东方上这个项目就是，科委给的钱，让企业买软件，我给你拿钱实施，结果用得很好，企业一想，我实施贵，等于政府拿钱，用很好，自己拿钱买软件，你愿意买软件，不愿意付服务费，政府只有买软件才给服务，不买软件不给服务。

程鸿：京东方是比较好的范例。

刘古权：京东方下面的企业，销售额也六七个亿。

网友：ERP工程结束后最后一笔款因为扯皮要不回来，这个问题怎么解答？有人回答按照合同办事。据我了解，对于很多厂商来说，实际上他们都认为尾款就是要不回来的？

刘古权：我们的合作伙伴基本上尾款都回来了，软件款是一次性收，国内如果混合合同不是一次性收，软件款必须一次性付清才能实施，买了软件才能实施。

程鸿：SAP没有实施？

刘古权：实施合作伙伴是这样的，第一笔款收30％才启动，给30％我才进入，按照30％的人天数确认完了以后开始收第二笔款，第二笔款再收50％到，剩尾款20％，50％收完的时候，要结束的时候收第三笔款，使用半年以后，半年以后提不出来异议，不在我，在你那儿，要无条件付款，否则可以通过法律解决这个问题。为什么尾款收益部分回来，开发性的，需求是变的，永远跟他走，永远在他后边，而不是在前面，我把产品放在前面，我只是这个东西好，而不是要的东西全给你，你要的东西我永远不可能全给你，ERP永远不能解决企业管理百分之百的问题。ERP解决80％，我满足80％的功能收尾款，用20％的功能真的收不了，真的打出余量，不想收，一开始没付出成本。

程鸿：企业说这个东西百分之百满意肯定也不会

刘古权：对，肯定不会，他总会找出理由不想给你。

程鸿：在双方合同约定上必要的技巧的问题。 今天我们的访谈就到这儿结束了，非常感谢刘先生。首先是感谢您来参加咱们这个访谈，其次我特别感谢您很多的地方说出了您自己的观点，而不是谨小慎微的厂商代表的观点，我觉得这对于我们网友来说也是最重要的，我们网友提的一些问题也会比较直接、尖锐，我想这才是我们要做的访谈，既然做访谈，就希望达到这个效果，非常欢迎您能参加这次访谈，希望以后还有机会向您请教。

刘古权：谢谢！