在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么?

经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。

与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。

然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件?

如何处理两难选择

在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务。但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。

一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。

随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。

成功的ERP需要全程的流程变革

今天，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。

BPR+ERP的项目从想法上是非常好的，一来通过业务流程重组提升客户的基础管理，二来力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。但BPR+ERP实现起来风险也很大。业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。这样一来，一方面整个项目周期加长，另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。

其实，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。

我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件中寻找最佳结合点。