什么是BPM？

与OA有怎样的区别和联系？

主流BPM产品有哪些？

实施中的痛点在哪里？

有哪些事项需要格外注意？

BPM有哪些发展趋势？

……

这些问题，都是非“实践者”不能清楚也！

带着这些问题，CIO发展中心记者Frank，特别访谈了金风科技股份有限公司前信息化总监、BPM专家牛晓峰先生，深扒BPM及其应用实践那些事儿。

Q1： 牛总您好，非常感谢在百忙中接受本次访谈。我们知道，您曾在多种性质和规模的公司工作，是使用过多种BPM产品的实践者，请您谈谈，BPM与OA的区别。

牛晓峰：好的，也很感谢CIO发展中心的此次访谈机会。首先来谈一下我个人对这两者的认识。

BPM，即业务流程管理，是以业务为核心，以流程为载体，去掉各部门协同的浪费和冗余，提高业务效率、实现应用数据复用和数据一致的综合性系统。OA，以事件为驱动，是零散的、独立的、偶尔被整合的信息收集、整理、分析的工具。

随着中小企业的成长与软件的升级换代，当前，越来越多的OA在向BPM延伸。那么，BPM是否可以替代OA呢？答案是否定的。因为除了流程管理，OA还有任务管理、知识管理、信息分享、行政办公等，这些功能，有的已经被BPM集成了，有的在集成过程中。不过，在很多方面，两者有本质的区别。

起源不同：OA 最早起源于无纸化办公，以文档为驱动，实现信息的传递、沟通，将传统手工的办公方式变成了迅速而简单的信息化方式，主要提供集成的信息采集与处理平台。BPM起源于业务整合需求，重点在于业务环节整合及全面协同的管理模式、业务模式的变革、人与人、人与系统、部门与部门的整合与调整。

面向企业不同：一般来讲，中小型企业，以解决事情为目的（通知、会议、财务、安全、合规等需求），可以依托OA环境；中大型企业，事务众多且繁杂（不局限于通知与批准）、机构复杂且协同配合很重要（数据协同、多业务整合），因此，依托BPM可以解决一系列相关的的事件与业务。

发展方向不同：OA偏向于企业内部的信息分享与简单的事务批复；BPM侧重于业务整合、数据交换、部门无缝集成，一体化协同。

关注点不同：OA更加侧重于信息分享、信息知晓以及部门间信息传递；BPM为中大型企业提供解决方案，关注的必定是业务本身，信息只是其管理的一小部分。

数据管理不同：OA为了解决单个的事件或者共享某一信息，比如请假单、人事任免、通知等，因其特有的目的性、广泛的传播为基础，善于处理离散型数据；BPM是以业务为中心，包括流程建模、流程自动化等，在与ERP、供应链系统、研发、市场系统进行集成时候，强调业务的连续性、完整性、协同性，关注贯穿企业的一系列业务组合，比如营销、研发、财务等具体的业务组合。

OA和BPM各有生存之道，OA会永远存在下去，BPM也会越来越大，在未来，随着流程的自动化、工具的程序智能化，OA很可能会跟BPM有一个质的融合。

Q2： 好的，感谢您的深入分析。目前，BPM的厂商众多，每种产品也各有功能和应用方面的侧重，请您介绍一下BPM主流产品及特点。

牛晓峰：目前，国内的BPM厂商，大概有四大类型：

K2、Ultimus，Oracle BPM等国外专业的BPM提供商：有非常专业的BPM研发、实施、运维等能力，整体架构合理，完整，适合中大型企业整合资源，创建协作型企业。但因为其设计思想来源于国外，与国内企业的业务模式有不同，在自主可控的要求方面，需要企业和软件厂商在自主开发能力上深入合作，来实现更灵活的功能。

用友、华为、IBM等综合性的企业服务提供商：凭借其在企业服务领域的深耕，形成内部专用系统，并对外部产品化、平台化。这类产品对于某些领域的相似企业适用性强，但产品往往比较重而专，并不适合通用的普通企业去灵活部署、使用。

泛微、致远等老牌OA提供商：凭借在协同和流程审批上的众多相似点，从OA向BPM扩展而来。其产品适用于中小企业，调整方便，非常灵活，适合中小企业日常业务，但是因为架构、缺乏企业化部署方案，系统难以作为骨干系统完成ERP、后台供应链、前端CRM系统之间的大规模整合及驱动中大型企业级协同。

沙鲁、炎黄盈动等细分领域的提供商：因为设计理念，其产品非常的灵活、方便部署与调整，且对于各类企业的适应性很强。但也缺乏整体架构以及中大型企业级部署方案，作为主干系统来整合流程。但未来随着微服务的大规模使用，可能会有质的变化。

Q3： 刚刚您介绍了四类主流产品及特点，确实是各有优势。下面，请结合您的多年经验，以及一般企业在BPM实施中的常见问题，总结一下，BPM实施中会遇到的痛点。

牛晓峰：好的。来谈一下我自己遇到的，以及企业在实施BPM中经常遇到的痛点。主要有以下三个方面：

痛点一：选型累——IT与流程部门应该柔性融合

就目前而言，IT与业务部门双方都非常被动：IT被业务拽着跑，即使提供很多BPM工具（Oracle、K 2、泛微等），也会被业务部门诟病，原因在于业务部门并不了解IT工具，反之，IT并不太清楚具体业务的逻辑规则及细节，因此，双方不能柔性融合。

基于以上痛点，企业应该有一个流程管理中心或者多部门联合系统，全面关注财务、IT、人事、供应链、研发等多部门，来统筹所有的资源，牵头做流程的重组、优化、调整，甚至是流程废弃。

痛点二：流程乱——缺乏流程绩效和流程生命周期的管理

关于企业内部的流程，当前存在一些共性现象：流程繁多且很多都老化甚至过期，有的流程一年只执行一两次，有的流程做完了就扔了，有的流程每天都在被执行，但是流程好和坏、被执行的怎么样，哪些流程可以改善，哪些可以废弃，哪些是新的需求，无人来管。没有上线BPM的企业意识不到流程管理，上线了的企业漠视流程管理，导致的结果就是，流程越上越多，企业越来越复杂，绩效并没有提高，老板上流程管理觉得很累，往往会得出流程管理没有做好、流程软件选型有误的结论。

真正的原因不在流程软件选型或者流程管理本质，而是缺乏流程绩效和流程生命周期的管理。对于流程生命周期的管理，必须有指定的职责与管理部门，对流程的生命周期、流程的好坏，流程的用进废退，做一个客观的评价与管理。

痛点三：流程多变——缺乏流程管理团队

在目前的企业里，一般由领导来评价流程好坏，业务部门、IT部门甚至整个公司，并没有形成完整的流程管理团队，因此，流程在不停的更改，然而，不论是改流程、改IT部门、改供应商，流程还是遭到很多的诟病。

企业应该认真的分析一下，业务的目的是什么，有什么样的需求，然后再分析为什么改，应该成立怎样的流程管理团队或者部门，以实现流程管理的客观高效、专人专责。

Q4：谢谢牛总，分析的很透彻。除了以上痛点之外，您觉得，在实施BPM的过程中，有哪些注意事项呢？

牛晓峰：根据过去的经验，我个人认为，实施BPM的时候，确实有一些特别事项，甚至是关乎成败的事项，需要在这里列举一下：

1、需要权威部门负责流程管理

举个例子，像Oracle、K2等，越重的应用，实施起来越困难，效果与产出也越高。在实施中，需要重新制定企业表单、主数据、业务规则等，这些需要业务部门的参与。同时，上线此类应用，是一个快速切入、缓慢实施的过程，需要企业领导人、流程管理部门或者人员，对于企业流程非常熟悉，并掌握一定的企业流程管理理念，比如精益、6西格玛等，才能实施好流程管理系统，因为数据的管理集成、上下协同、业务规则的最终确认，需要一个权威部门与IT一起合作。

通过调研国内企业可以发现，无论是OA还是BPM，IT在实施中，都面临一个挑战，即缺乏一个整体的、权威的管理部门来进行集中管理，导致了软件的需求不集中，无论是以流程为中心驱动业务，还是以OA为平台管理企业，都缺乏核心的主管部门，从而使系统无法发挥应有最大化协同的价值。

而泛微、致远、普元等是从OA扩展而来的BPM，虽然实施起来比较容易，入手也比较快，短期内能够见到成效，但是从中长期来看，也同样面临这个挑战，即由谁来驱动整个的企业流程。这个部门一定不是IT部门，必须是一个权威部门，能够通盘的管理以业务为核心的流程，且熟练掌握流程管理的理论，否则，就会盲目选型，不是为了需求，而是为了选型而选型。

2、关注业务和需求本身

企业的规模大小不同，其需求和流程概念不同，选型的侧重点也会不一样。当企业规模不够大，人员也不够多时，选BPM会造成很多的壁垒，比如说人浮于事、流程缓慢等。当企业规模到了一定程度时，则需要更多的关注流程和业务本身融合，在选择BPM的同时，还需要做一些调整。举个例子：某公司上线K2之后，为了满足需求，在中间实施了一个SOA的中间件，并加上了一些表单工具，才实现了完整的、端到端的业务管理，包括市场活动预算、活动申请、预算批准、费用批准、费用报销、报销管理、付款管理，直到市场终结。这个流程系统和SOA、ERP、财务做了改革，以财务为核心并形成一体，完成了业务线的整体的梳理，能够完整的看到前面哪些活动会对后期产品的推广产生绩效，是一套比较完整的业务管理系统。

Q5：好的，牛总。作为一款备受关注的应用，BPM确实有其优势和实施中的关键事项，下面请您介绍一下，随着企业管理的细化和工具的迭代更新，BPM会有怎样的发展趋势？

牛晓峰：是的，作为企业管理的应用工具，必须超前于外界环境的变化，更新迭代是非常快的，BPM也有一些发展趋势：

趋势一：BPM将脱离IT

IT对业务的掌握程度永远是不及业务部门的，因此，在将来，随着BPM工具的程序智能化或者工具集的完善，IT只需要提供表单技术支持、接口运营监控服务、业务流程的异常突发管理的平台，而业务部门直接完成自动表单、自动流程规则、可编写的业务逻辑、表单自我驱动、触发、提醒、最后终结等。这是流程管理的未来方向，即业务自主化，业务部门不再需要IT参与，IT回归到IT本身。 目前市场主流产品已经有这种趋势，有类似的解决方案了。虽然还在雏形阶段，但是业务呼声强烈的驱动着厂商向这个方向发展，来迎合客户未来的业务需求。

趋势二：IT应该关注业务集成

流程涉及到很多复杂的信息，包括主数据、业务数据、交易数据，IT应该回归到关注数据整合、后台系统的规则、交易界面、存取、时间点、后续运营、排错等，这是IT应该关注的，就是回归到IT支持和IT工具创新的道路上，避免长期陷于业务流程变更的黑洞，导致精力分散，流程系统被诟病。

Q6： 感谢牛总对于BPM发展趋势的深入分析。作为资深的实践者，请问您对于BPM应用选型，有哪些建议呢？

牛晓峰：先来谈一些共性问题吧。目前，很多企业在选型时，非常希望从别的企业获得一些借鉴，但是忘了企业自身的需求和中长期目标，因此有点邯郸学步了。其实，怎样选型，不需要过多的借鉴别人，与企业的规模也没有直接关系。小型的企业未必不能上BPM，大型的企业也不一定非得上BPM。一个松散型的大型集团，如果只是关注于发通知、会议、集团宣传、文档管理、集团级管理、财务、安全、合规，可能上OA就够了，因为它并没有业务包含在内。相反，一个非常追求效率和部门间高效协同的小型企业，希望用很少的成员，集成更多部门，办理更多、更快的事，那BPM是不二选择。

通俗点说，选型就像给小孩选鞋，小孩的脚会长大，到时候得换鞋，同样，选型不仅是解决当下的问题，更要为企业未来数年选型。一定要结合企业自身情况、战略需求，并且与公司领导层做好沟通和汇报，在领导层的支持下，用战略原则反过来指导我们的选型，这样才能有的放矢。