SAP系统作为全宇宙第一的ERP，号称世界500强里面有80%的企业部署了SAP系统，总部位于德国沃尔多夫市，在全球拥有6万多名员工，遍布全球130个国家，并拥有覆盖全球11,500家企业的合作伙伴网络。SAP系统本质是一款多元化多组织集成度高的ERP系统，提供的已经不是系统软件那么简单了，而是提供了强有力的行业解决方案以及严谨高效的管理方式。但即便如此，也并不是所有的企业都适合实施SAP系统作为其核心业务的系统。所谓奔驰车虽好，但对于没有考驾照的人来说，还不如电动车可以开得动...

那么，到底什么样的企业才适合实施SAP系统呢？个人认为有以下几点：

一、企业营业额和利润要达到一定的级别。

实施SAP是一个非常耗资金、资源和人力的项目，如果企业的资金不能足够驱动起来这套系统，那么项目后面会难以为继。实施SAP系统起码得有企业年营业额百分之一的资金来驱动，毕竟从机房服务器、实施费用软件费用、License费用（SAP的License是算用户数，而不是并发数），每年22%运维费（看合同约定），人才费用等都是一大笔。所以，企业营业额起码得10亿以上，利润2个亿以上，低于这个数值的企业就真的不要轻易触碰SAP了。SAP很贵，很贵，很贵，所以企业要有相应的心理准备。

二、企业需要有一定的业务规模。

那些产品线和业务非常单一的企业来说，也最好不要轻易触碰SAP系统。同时只有单组织而言，上SAP系统也并非明智之选。虽然SAP可以轻易搞定，只是实施起来有点冤大头，大车拉犁头的感觉。

三、企业管理水平要跟得上。

上了SAP，很多的业务模式，操作方式以及企业管理理念也都会相应去改变，万万不要想着让SAP系统完全适应企业的模式（当然也不要一定认为企业就完全去适应SAP系统），双方得有一定的磨合过程，这点在SAP实施周期上就得做好相关的调整，很考验乙方顾问公司的能力。一家企业如果固步自封，不愿意去做尝试和改变，那么还是用Excel人为的方式去管理数据吧，毕竟这样还比SAP简单灵活，数据想怎么整就怎么整。

四、最好是制造业。

这里说的制造业是指有自己的加工厂，有销售和采购中心等。如果企业只是很单纯的外贸业务，或者物流、金融、服务型、政府组织等，还是不要考虑攀附SAP了，像国内很多的比较差比较小的软件厂商比如用友金蝶就已经够玩了。ERP的一大核心之一便是生产计划和成本管理，如果这个模块没有用到，单纯上了采购销售，完全体现不出SAP的优势出来！

五、清晰的业务需求和规划。

企业内部需求部门需要很清晰的需求，对于上SAP系统要达到什么样的目标，怎么削减库存压力，怎么加快库存周转率，做好采购成本分析、加快财务报表以及业务规范上要达到什么要求，这些都是需求部门和老板需要考虑的事情。在选型SAP之前要非常清楚系统的架构是否贴合企业实际业务，抛出的业务需求是否都有相应的合理的解决方案，所谓一切以需求为驱动，如果内部都不清楚实施SAP要达到什么目的目标，也不知道内部业务需求，还是趁早洗洗睡吧。

六、统一科学的观念

SAP项目不是单纯信息部的事儿，其他部门也不是在帮信息部做项目，而是全部门一起调动，共同加入这个项目来，对自己的模块和业务负起相应的责任。而且在对系统的认知上要科学，SAP不是包罗万象的，也不是认为上了SAP系统就会给部门带来人员的缩减，减少工作量等等。系统只是帮助大家去规避该规避的信息校验，把原来要耗费脑力去做的事儿都交给系统自动执行，解放人力并把相应的人力投入到更高级的分析上来，这才是上SAP系统的初衷。

七、一把手工程。

实施SAP系统得调用企业各方面的资源，在资金、人力、时间上投入巨大，不是几个“总经理”碰碰头就可以决定的事情。唯一能够调得动资源的或许只有企业的创始人或老板，而且在整个SAP实施周期上他得挂名并做好支持、监督以及安排。这里引入当年联想集团上SAP系统时的例子，当年也是柳传志亲自挂帅监督和支持SAP系统，才能保证各方面都顺利进行。如果一把手工程进行不到位，只是开了项目例会，然后老板就神龙见首不见尾，只留下某个副总或项目经理在那里捣鼓的，还是趁早歇菜吧，即便坚持到了最后，实施质量也肯定是一坨屎！

八、企业所处城市问题

SAP人才大多集中在中大城市里，所以小地方人才会“不济”。当然也有企业专门找没有SAP项目经验的人进来做SAP，我觉得这些企业观念上挺悲哀的，给别人培养人才不说，关键还起不到什么作用，如果付不起人才费用，何必上SAP呢？

所以一般而言，能够上SAP的企业都是规模比较大的，而且营运中心都不会设立在三线城市。至于制造工厂在小地方，这个没影响，一点关系都没有！

综上所述八点，是企业实施SAP必须要考虑的点，少了一个方面的考虑都是非常致命的。并不是实施了SAP就能够让企业起死回生，也并不会让企业平白无故利润增加不少。

而选型之后，还需要考虑乙方顾问的选择等，这也是非常重头之戏。