ERP的起源是物料需求计划，稍微了解ERP历史的人都知道，也就是MRP.当时为什么要开发MRP系统呢？主要是由于手工处理能力有限，导致很难制订好物料计划，使得企业存在严重的库存积压和生产缺料。

MRP系统经过一段时间的发展成熟之后，又集成了资金的管理，具体来说就是加入了往来账管理和成本管理，实现方法就是在记录物流业务的同时，在预先设置的账户上自动记录对应的资金变化状况，这样就使得企业在管理好物料的同时，还可以管理好每一笔往来账，每一笔采购成本和生产成本，这个阶段就称之为制造资源计划，也就是MRPII.

MRPⅡ应用一段时间之后，在MRPⅡ的基础上，又集成了大量的其它企业管理功能，开始发展到了ERP时代。

ERP的功能是强大了，然而问题也来了。

正因为ERP功能的纷繁复杂，导致眼花缭乱，人们对ERP到底是用来干什么的，反倒迷糊了，甚至有舍本逐末之感。最明显的表现就是很多制造企业在上了ERP之后，ERP的核心部分MRP却没有用起来，这不能不说是一个巨大的遗憾。

为什么会这样呢？除了很多企业的管理信息化工作还处于初级阶段，员工信息化素质不高之外，核心目标的缺失也是一个主要原因。

我们做任何事情都应该有一个核心目标，如果没有核心目标，或者核心目标不明确，就容易在行进过程中迷失方向，就会用我们最宝贵的时间去做一些低价值的工作。

现在很多企业在做管理信息化的时候，往往会有这样一个观点，那就是企业的哪一块管理最弱，就先通过ERP来解决这最弱的一块，比如企业的销售系统很庞大，就想先通过ERP来优化销售管理，有些企业供应商比较多导致采购管理比较弱，就想先通过ERP来强化采购管理，有些企业生产管理比较复杂，就想先通过ERP做好生产管理，还有企业说想通过ERP来做好绩效管理，甚至有些企业理由更简单，想生成报表的时候速度快一点……

这些想法都没有错，但这些能成为我们实施ERP的核心目标吗？

很多企业上了ERP之后，之所以感觉效率是部分提高了，但是却没有看到多少效益，具体表现就是库存水平没有降低多少，生产缺料次数也没有减少多少，原因何在呢？这跟我们实施ERP的初始目标有很大的关系，没有奔着目标走却想得到这个目标当然是不可能的。

那么企业实施ERP的核心目标到底应该是什么呢？简单来说，就是八个字，把物管好、把财理好。可以进一步分解成三个核心目标。

·第一、物料管理。重点是通过ERP来降低库存和减少缺料。大家想想看，如果ERP能帮企业做到这两点，那么能给企业带来多大的效益呢？

·第二、往来账管理。重点是通过ERP来管理好企业的每一笔往来账。如果ERP能帮助把企业的往来账做到一目了然，想要的各种财务报表、对账单能随时打印出来，那么能给企业带来多大的效益呢？

·第三、成本管理。重点是通过ERP来管理好企业的每一笔采购成本和生产成本，如果能通过ERP来做好这件事情，又能给企业带来多大的效益呢？

如果我们实施ERP是奔着这三个核心目标，而不是盯着一些局部的目标，那么在ERP项目过程中，就会有不一样的做事态度，不一样的思考格局。

同时有了这三个单一、明确并且统领全局的目标，在工作中我们就可以经常问自己，“这样做有利于优化物料管理、往来账管理和成本管理吗？”“有没有更好的办法可以通过ERP来把物管的更好、把财理的更好？”……

尤其重要的是，这三个核心目标实现了，其它目标的实现就是水到渠成。大家想想看，如果物料管理不好，往来账管理不好，那么能把采购管理工作做好吗？所以盯着核心目标并且促使核心目标实现，其它目标就都会实现，如果只是围着局部目标转圈，不但局部目标实现不了，核心目标就更实现不了，因为企业是一个有机的整体，ERP软件是一套高度集成的系统，做任何事情都是牵一发而动全身，我们很难通过局部的改善来奢求全局的最大利益。

还有人说，实施ERP要与企业的经营战略挂起钩来，本人的拙见是，ERP项目应该是游离于经营战略之外的，因为不管企业实施什么样的经营战略，只要还要采购原材料，还要生产产品，还要管理往来账，还要管理采购成本和生产成本，那么就必须要通过ERP来管理。ERP项目与经营战略的关系，用简单一句话就可以来概括：把ERP实施好用好可以使得企业经营战略更好的实现！就好像我们买一辆车的时候，会考虑我们的人生战略或者企业战略吗？不会，我们买车的目的很简单，就是为了加快移动速度。

所以我们实施ERP要考虑企业战略吗？可以考虑，但不要考虑太多而分心。我们唯一要考虑的是，怎样通过ERP来管理好企业的每一个物料，管理好企业的每一笔往来账，管理好企业的每一笔成本，这就足够了。

所以在实施和运用ERP的时候，我们不妨退一步海阔天空，回到MRPII时代，也就是让ERP应用回归正统，也许能取得更好的效果！