企业数字化必备三要素：有钱、有管理能力、有人才

企业数字化是很多企业热衷的话题。

本文的数字化指各行业头的头部企业的端到端数字化解决方案，常见部署于华为专有云、阿里私有云、亚马逊云，项目金额一般百万起步，上不封顶。

很多企业投人、投钱数字化，都希望有个酷炫的数据大脑，政府、合作伙伴来参观时，用酷炫的数据大脑让来宾们啧啧称牛。

热闹散去后，企业内部的各部门，天天围着数据大脑挖宝，大数据快告诉我，下个月能卖多少，哪些消费者要狠狠打广告，哪几个渠道卖的不好，哪条生产线有问题，哪些货压多了,哪些生产和采购要加快。一方面大家做到心里有数，一方面随时准备向老板汇报。

以上是很多企业数字化的2个原始场景。所以，数字化的表层价值：一吹牛，二指导实际业务。两者在企业管理中缺一不可。

大部分企业还是务实的，要求数据要能指导实际业务。即使吹牛，也是为了向市场传达企业有充分的竞争力，放心把生意给我。所以企业数字化的内核驱动力是通过数据解决方案帮企业把生意做的更好，对内实现开源、降本、提效，对外打金字招牌，招揽更多生意。

既然数字化有这样的价值，是不是每家企业都应该数字化？笔者认为并不是所有的企业都需要数字化，只有业务形态足够复杂，解决问题的人力成本高于数字化成本的时候，才需要数字化。

又什么样的企业能成功数字化，通过数字化，实现企业经营效益的提升。也不是所有企业都能成功数字化。企业数字化，需要3样东西，缺一不可：有钱；有管理能力（含远见）；有人才。

1、有钱

数据化升级也罢，数字中台也罢，都是花钱的事，而且不立竿见影，项目实施周期半年，甚至1-2年也是常见。项目实施完后，要让企业员工利用数据神器把生意做好，还需要培训、赛马，所以从投钱到规模化见效，一年时间打底。同时，需要投入的成本除企业自身的人力成本外，直接的资金投入从几百万到几千万不等，甚至上亿。

所以，如果企业的家底不够丰厚，在数据化上没有充足的预算，寸步难行。

笔者接触的企业中，几乎家家都都怀揣着数字化的拳拳之心。但真正能开始做，并落地的企业，都不缺钱。

曾经接触过一家年销售额8000万的企业主，鉴于他们自身的经营和系统情况（大部分系统采购，另招了2-3名外包做开发，2-3名外包做BI分析），笔者没有推荐他们上复杂的数据项目，建议他们买一年5万左右的saas产品。但企业主要负责人之一坚持要做完整的数字解决方案，不然觉得企业管理寸步难行，满世界飞的excel太容易出错，一行excel出错可能就是几十万的损失。但是企业一年只有10万预算能用在数字解决方案上，当然可以每年持续追加10万。

我们帮企业主分析，整套的数字解决方案要做什么，做这些背后的成本是什么，需要的最低预算是多少。现在的业务规模无法支撑起项目预算。

个人判断：年销售额10亿以下的企业，安心把生意做扎实，实现向100亿销售额发展。对企业来说，10亿以下做数字化解决方案，负担大于收益。因为数字化不仅需要钱，还需要组织保障，需要人才梯队，钱这关都过不了，组织和人才就更难保障。

年销售额在10亿到100亿之间的企业，需要根据自己的利润率和发展势头综合判断，利润率低的企业继续做扎实业务盘子，可以花一部分精力开始尝试数字化解决方案，数字化解决方案也可以分业务线、分品牌、分渠道逐步实施。

年销售额100亿以上的企业，要想清楚企业未来的发展方向，过往业务、系统的弊病也往往沉淀到一定程度，如果是一家有着长期梦想的企业，那就开始做数字化解决方案。

2、有管理能力

管理能力包括企业家的远见和团队管理能力。

远见是指企业家能通过对过去、现在的观察，看到未来1年、5年、10年，乃至更长远。企业家的内心是否坚定数字化是大势所趋，并且有先发优势。有远见才能让企业、让管理者从繁杂的日常工作中剥离出来，投人、投钱去实践数字化。

团队管理能力，数字化解决方案是一种新的生产力，新的生产力需要配备与之适应的新的生产关系，比如组织架构调整。用老的生产关系应适配新的生产力，很可能是两败俱伤。但生产关系的调整意味着组织架构调整，背后是责权利的重新分配。国内企业运作很多依赖人治，人治背后是责权利的分配。管理者怎么让员工适应新的生产关系，运用新的生产工具，使经济效益最大化，这是业务问题，更是管理问题。

数字化项目是企业一把手项目，一把手重视，并让新的生产力、生产关系产生经济价值，才有可能在企业内把新生产力、生产关系变成常态化的生产力、生产关系。

笔者认识一位CEO，我们每次都聊的很欢，从理论到架构，再到细节，双方都恨不得就立马签约上项目。

由于合作企业当时要忙重要的全线促销活动，所以大家达成一致，等促销活动结束，就签约，开始项目实施。但意外的是，那次促销活动搞砸了，合作伙伴只卖出了计划销售额的50%。但这次促销是他们一年销售额的70%-80%，所以促销活动失败对企业影响重大：

1）全年的销售额大幅下滑，一下子从10亿梯队下降到10亿以下，也就没钱做项目了。

2）由于原来对促销的期望很高，导致备货更多，预计卖10个亿，备货当然多余10亿，结果只卖了5亿，导致仓库积压5亿以上，这够接着再卖一年多，也就意味着企业的资金都被压在库存上，明年的生意规模也难以扩大，高库存对企业经营是巨大的挑战。所以这次促销活动后，企业立马由求发展变为求生存，项目也就水中花、镜中月了。

重点来了，有幸参加了合作伙伴的内部复盘，为什么一次众望所归的促销惨淡收场？一开始各团队推卸自己的责任，到后来各团队承认自己的问题，但同时也指责合作团队不靠谱，到最后发现各团队出现的问题大部分源于CEO的直接指令或指令的模糊地带。

其实这次促销出现问题的根本原因以前也出现过，只是以前影响没有那么大，虽然每次都有责任人，但从没被追过责，每次各团队吵到CEO那里，都被含糊其辞的处理了，所以大家都以为这事情不重要。但业务快速发展起来后，大家依然保持了“这不是问题，反正老板不重视”的思维惯性，其实问题的影响面早已超出了大家的预期。所以，这是管理问题。

类似数字解决方案的项目，更是管理型项目。当管理者自己无法厘清生产力、生产关系、责权利分配机制的时候，项目一定难以落地。

只有当核心管理者认为这是很重要的项目，重要到他必须亲自参与，数据项目才能落地。

数字解决方案项目成功与否，很重要的一点是能不能找对人，那个人必须懂业务、懂数据，有架构能力，在企业内部有充分的决策权、推动力，并亲自参与到项目中。如果遇到这样的客户，一定是好客户，请珍惜。

3、有人才

企业如果要实施数字化项目，需要的人才需要这4项能力。

1) 业务能力，数据只有在业务中产生价值，数据才有价值，所以负责人必须懂业务，要能对公司各层面的业务都懂。从大局到关键点，都至少要有了解。

2）数据能力，最基础的是理解数据是怎么来的，数据可以怎么用。数据源于业务系统，如果这点都不理解，项目难做。

3）架构能力，有产品架构和系统架构能力，避免把原来的100个烟囱拆了，重新建100个烟囱，这种问题不易被感知，对企业效率却是致命的。

4）内部推动力和项目管理能力，数字化项目涉及企业日常经营、管理，从销售、市场、渠道、财务、IT,有的还有采购、生产，要推动这么多团队的协同，还要给各位CXO汇报，所以项目主导者对企业的人要熟悉，和企业核心决策层说的上话，说的对话，同时能把大项目拆分成1个个小项目推进落地，至少有能力管理乙方，不被乙方忽悠。

能同时具备这4项能力的人才，凤毛麟角。

更难的是，对管理者来说，很难从市场上识别出来谁具备这样的能力，因为这些标准不标准化，且容易包装，导致人才质量参差不齐，进而导致项目质量参差不齐。

最后，企业的数字化即是结果，也是过程。没有人天生就会。

但一旦要启动数字化项目，企业就需要及早做储备，包括资金储备、管理储备、人才储备。